新益為5S培訓公司概述：大家都知道，做汽車(chē)零部件加工，如果能進(jìn)入豐田的供應商名錄，對于這家供應商是一個(gè)極大的肯定，供應商L爭取了2年，都沒(méi)有進(jìn)入豐田的供應體系，每次供應商審核，豐田總是搖頭：NO……NO……NO……

L工廠(chǎng)總經(jīng)理經(jīng)過(guò)冷靜思考，決定將重心放在現場(chǎng)，從現場(chǎng)的基礎管理做起，又經(jīng)過(guò)兩年的不斷改善，5S管理得到明顯提升，同時(shí)品質(zhì)管控水平也得到顯著(zhù)改善，兩年后，再邀請豐田來(lái)驗廠(chǎng)，豐田的管理者豎起大拇指：變化非常大。

這一次，L工廠(chǎng)順利進(jìn)入豐田供應商名錄。

這樣的經(jīng)歷，你的工廠(chǎng)有嗎，還是因為現場(chǎng)差，丟了訂單？

現場(chǎng)5S管理改善圖

每個(gè)層級的職責

推進(jìn)5S，工廠(chǎng)總經(jīng)理覺(jué)得很簡(jiǎn)單，但又很重要，可是總做不好；

管理部門(mén)檢查進(jìn)入了疲態(tài)，每次都是拍一些照片，然后罰款，通報，草草了事；

基層管理者總是接到這樣的指示：今天有客戶(hù)來(lái)驗廠(chǎng)，大家快速搞一下現場(chǎng)5S；

這些是我們真實(shí)的寫(xiě)照嗎？我們每個(gè)層級到底該做什么？

豐田對外開(kāi)放參觀(guān)，引領(lǐng)所有的人成為他們現場(chǎng)5S的監督者，當然豐田的工廠(chǎng)長(cháng)也是全年不出差，在工廠(chǎng)踐行現地現物，隨時(shí)指摘現場(chǎng)問(wèn)題；

對于我們大多數企業(yè)，我們推進(jìn)5S過(guò)程中，每個(gè)層級到底該做到什么，才算5S做到位了呢？

總經(jīng)理層面：

多帶客戶(hù)去現場(chǎng)，因為現場(chǎng)是最好打動(dòng)客戶(hù)的地方，現場(chǎng)已經(jīng)成為企業(yè)的一張新名片，客戶(hù)走以后，對于現場(chǎng)存在的問(wèn)題要復盤(pán)，要改善，不斷的PDCA循環(huán)，而不僅僅是發(fā)一頓脾氣；

5S的管理部門(mén)：

最核心的是要不斷提升5S檢查標準，當檢查發(fā)現我們的5S評分已經(jīng)普遍達到80分，這個(gè)時(shí)候，就要提高管理的標準，比如，涂裝車(chē)間，灰塵是最大的天敵，最開(kāi)始的標準可能是：地面不要有灰塵，當這一點(diǎn)做到位以后，就要提高標準，窗臺上，天花板上也不能有灰塵，只有不斷的提高標準要求，5S才能維持在一個(gè)更高的水平，這一點(diǎn)，您做到了嗎？

基層管理者層面：

其實(shí)非常簡(jiǎn)單，每天定時(shí)對著(zhù)5S的執行標準進(jìn)行逐項檢查，及時(shí)糾正做不到位的地方，快速糾正，我們最可愛(ài)的一線(xiàn)員工每天也要配合3次，區域范圍內的5S檢查和糾正，這樣5S就形成了一種習慣。

一個(gè)關(guān)鍵的管理技巧

大家都知道，我們國家在實(shí)行了家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制以后，產(chǎn)能大增？為什么？因為大家有動(dòng)力管好自己的一畝三分地。

而對于5S管理呢？

其實(shí)很多時(shí)候，我們的基層管理者并沒(méi)有把工廠(chǎng)的每一寸區域分解給每一個(gè)人，這樣就會(huì )造成管理死角，基層人員的不作為。

這個(gè)過(guò)程中壓力最大的是基層管理者。

一起協(xié)助我們的班組長(cháng)把區域責任地圖劃分出來(lái)吧，一定要劃分到生產(chǎn)區域的每個(gè)人。如下面的圖示，這個(gè)技巧很有用，您也試一試。

這種圖很重要，你的工廠(chǎng)有嗎？

當然在做出這張圖之前，我們要掌握整理、整頓、清掃、清潔的5S推進(jìn)基本套路，這張圖做出來(lái)就更有執行的意義。

一個(gè)思考題

為什么很多時(shí)候員工對于5S執行不到位呢？

作為管理者，我們要思考，我們定的標準合理嗎？符合員工的操作習慣嗎？員工不執行是不是因為我們制定的標準不合理呢？作為管理者，我們要經(jīng)常這樣問(wèn)自己。