以現場(chǎng)管理為中心的班組建設？新益為班組管理咨詢(xún)公司概述：在生產(chǎn)制造行業(yè)快速發(fā)達的今天，許多工廠(chǎng)企業(yè)認識到?jīng)]有基層群體的規范管理，任何戰略目標和宏偉構想都是空中樓閣。今天，我將和大家一起討論看起來(lái)簡(jiǎn)單而沉重的話(huà)題。“制造企業(yè)如何做好現場(chǎng)管理，鞏固基礎呢？”

每個(gè)人可能有不同的看法，但我認為最重要的是以現場(chǎng)管理為中心的班組建設。“班組是最基本的管理單元，制造企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都落實(shí)到這些基本單元上，所以這些基本單元的運作效率如何，往往決定著(zhù)企業(yè)的效率和效益。企業(yè)管理者只有清醒地認識到這一點(diǎn)，把工序和班組建設作為現場(chǎng)管理的重中之重，才是鞏固基礎管理、改善經(jīng)營(yíng)成果的途徑。”

班組管理咨詢(xún)

有些工廠(chǎng)企業(yè)遇到的問(wèn)題就是班組建設一直在抓，但是為什么搞了班組建設之后現場(chǎng)管理還是一塌糊涂？其實(shí)很多企業(yè)這些年來(lái)為了建設好班組，派了工段長(cháng)和班組長(cháng)出去學(xué)習或參觀(guān)，然后希望回來(lái)后能把班組和現場(chǎng)搞好，但是效果不佳，甚至可以說(shuō)基本沒(méi)起什么作用。

那么為什么他們的班組建設搞不好，現場(chǎng)管理得不到改善。我們認為班組建設應該是整個(gè)企業(yè)的事，或者說(shuō)是企業(yè)一把手的事，否則班組建設無(wú)法做好。所以現在中國的制造企業(yè)要做好班組建設(其實(shí)質(zhì)是做好現場(chǎng)基礎管理)必須引發(fā)整個(gè)企業(yè)的管理變革，從高層管理者到中層管理者直到基層員工，必須在新的管理理念的指導下，改變企業(yè)現行的管理制度、流程、組織架構和激勵機制等。

因此班組建設決不是班組長(cháng)的事，或者說(shuō)實(shí)際上現場(chǎng)基礎管理不是現場(chǎng)的事而是整個(gè)企業(yè)的事，這么說(shuō)，很多人還是會(huì )認為言過(guò)其實(shí)，那么我們可以逐一分析，做好現場(chǎng)管理和班組建設需要哪些轉變呢？

理念轉變一：對待現場(chǎng)基層員工管理

首先要改變的企業(yè)基本的管理理念是企業(yè)對待現場(chǎng)基層員工的態(tài)度。企業(yè)管理者認為現場(chǎng)基層員工是一群沒(méi)有意愿也沒(méi)有能力管好自己行為和工作的人，實(shí)際上現在處在制造企業(yè)現場(chǎng)的基層員工都已經(jīng)是“知識工作者”，因為隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)制造過(guò)程的日益現代化和復雜化，他們每一個(gè)人的崗位不再像從前那樣簡(jiǎn)單和可以被管理者看的清清楚楚，最了解自己工作的人是他們自己。

班組建設的目的在于實(shí)現企業(yè)基層團隊的自主管理，激發(fā)基層員工的活力和智慧，最終實(shí)現企業(yè)管理水平提升和競爭能力提高。但如果我們管理者仍然抱著(zhù)把基層員工“死死管住”的管理理念，而不尊重員工的智慧，班組建設只能是句空話(huà)。我們每一個(gè)人為什么會(huì )好好的工作，這是我們管理者在管理自己的下屬前應該思考的問(wèn)題。如果工作不能提供他們心理的滿(mǎn)足，人們會(huì )更多的強調從工作中尋求生理的滿(mǎn)足，從工作之外的生活尋求心理的滿(mǎn)足，同時(shí)憎惡工作。在工作中給人們提供心理的滿(mǎn)足，一是尊重、二是融洽的團隊、三是實(shí)現挑戰性的目標。

理念轉變二：對待權力的管理

第二個(gè)需要我們企業(yè)管理者轉變的管理理念是對待企業(yè)權力的態(tài)度。如果企業(yè)能夠轉變對待基層員工的基本態(tài)度，尊重基層員工，激發(fā)員工自主參與管理的意愿，那么企業(yè)已經(jīng)為班組建設（基層團隊的自主管理）創(chuàng )造了氛圍。但在目前我們在制造企業(yè)普遍看到的是，處于最基層的團隊沒(méi)有任何權力。

還有一個(gè)關(guān)鍵的權力是現場(chǎng)決策權。由于我們一直認為現場(chǎng)員工（包括班組長(cháng)）能力不足，于是我們的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)和上級領(lǐng)導“幫”現場(chǎng)做了很多決策，包括設備的擺放、工藝調整、人員安排等等，但正是這些做現場(chǎng)決策的人實(shí)際上對現場(chǎng)的實(shí)際情況并不了解。由于對現場(chǎng)的不了解，他們的決策或是不合實(shí)際或是模糊不清無(wú)法操作。職能部門(mén)給現場(chǎng)下達了不少指標，同時(shí)對現場(chǎng)應該如何做指手畫(huà)腳，現場(chǎng)的員工束手束腳的要去完成上面要求的（不是他們自己的）指標，一肚子牢騷卻不能申訴，因為正是限制他們自由的人卻手握考核現場(chǎng)的權力。

理念轉變三：對待現場(chǎng)和職能管理

為什么要以現場(chǎng)為中心（職能服務(wù)于現場(chǎng)）建立整個(gè)生產(chǎn)管理系統？一是因為現場(chǎng)的增值活動(dòng)目標直接指向最終客戶(hù)，給客戶(hù)提供價(jià)值；二是因為長(cháng)期的層級和官僚理念，長(cháng)期壓抑了現場(chǎng)員工和團隊的活力，一旦他們的活力被釋放，他們將是引發(fā)整個(gè)企業(yè)變革的源泉，企業(yè)高層需要做的就是全力支持他們，讓他們釋放活力。

職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)精神和客戶(hù)觀(guān)念。部門(mén)應服務(wù)于現場(chǎng)，同時(shí)要以自己的專(zhuān)業(yè)能力指導、監督現場(chǎng)?，F場(chǎng)的目標綜合的是直接指向客戶(hù)，其次現場(chǎng)的目標可以分解為基層團隊的目標，有明確的責任，容易激發(fā)團隊的活力。因此企業(yè)管理更應圍繞支持現場(chǎng)基層團隊目標的實(shí)現來(lái)開(kāi)展，而不應圍繞職能部門(mén)的目標來(lái)開(kāi)展，部門(mén)的目標不是綜合性的目標，更多是從本部門(mén)和專(zhuān)業(yè)的角度來(lái)制定，協(xié)調各部門(mén)目標難勉顧此失彼，而且因為利益沖突也存在難度。

理念轉變四：對待現場(chǎng)問(wèn)題的管理

我們是在解決當前問(wèn)題，還是在解決根本問(wèn)題。管理中有一句話(huà)是“你考核什么，你就得到什么”。管理者往往在不經(jīng)意間，引導下屬去“撲火”，于是當他發(fā)現下屬們整天忙于“撲火”而忽略了基礎管理，而且“火”也是越撲越多的時(shí)候，又會(huì )責怪下屬。

于是下屬也很苦惱，一邊是不得不關(guān)注的關(guān)鍵績(jì)效指標（這些指標往往和他們的利益直接相關(guān)）和層出不窮的問(wèn)題（這些問(wèn)題往往也得立刻解決，否則老板就會(huì )責怪自己無(wú)能），一邊是年復一年卻沒(méi)有根本改善的管理（他們也明白這些基礎管理得不到根本改善，優(yōu)異的指標只能是可望不可及，而防不勝防的問(wèn)題始終會(huì )伴隨在自己左右），自己也不知道如何入手。

因此，以現場(chǎng)管理為中心的班組建設是鞏固基礎管理、強化過(guò)程能力的關(guān)鍵，是管理者不斷轉變思想、服務(wù)現場(chǎng)的必然趨勢。

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以現場(chǎng)管理為中心的班組建設？以上就是新益為班組管理咨詢(xún)公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的班組管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動(dòng)打下基礎，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個(gè)良好的前提。