本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市有一家大型日用品制造商——寶潔 ，他們突然接到來(lái)自密蘇里周圣路易市一家超級市場(chǎng)的要求：“能不能實(shí)現Pamper牌尿布的自動(dòng)補貨？無(wú)需重復訂貨手續，只要舊貨賣(mài)完，新貨就能自動(dòng)補上，我們按月支付貨款。”

接到這樣要求，寶潔公司經(jīng)理當即展開(kāi)研究，嘗試實(shí)現建立這樣的“自動(dòng)補貨”系統。最終，通過(guò)兩家公司的深入籌劃，他們的計算機系統被連接到一起，形成一個(gè)自動(dòng)補充紙尿布的雛形系統，并且出乎意料地好用。

就這樣，自動(dòng)化的供應鏈管理走進(jìn)現實(shí)。最初的“尿布”系統也不斷拓展，延伸至寶潔公司的大多數下游經(jīng)銷(xiāo)商，以提高經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售效率和寶潔公司銷(xiāo)售利潤。

1988年，眼見(jiàn)寶潔公司“尿布”系統的良好運作，當時(shí)的兩家大型百貨連鎖品牌都決定試用，一家是沃爾瑪，一家是Kmart。前者在試用之后，不斷對系統進(jìn)行改善運用，如今已經(jīng)成為全球最大的百貨零售企業(yè)；而后者在試用之后就不再使用，并于2002年申請破產(chǎn)保護。

“尿布”系統當然不是寶潔公司和沃爾瑪成功的唯一要素，但卻是不可忽視的關(guān)鍵要素。而這套系統的成功，也正是供應鏈管理的意義所在。

隨著(zhù)信息時(shí)代的到來(lái)，摩爾定律和突變定律也從信息時(shí)代延伸至整個(gè)商業(yè)社會(huì )，在全球化競爭的語(yǔ)境下，無(wú)論是跨過(guò)企業(yè)，還是中小企業(yè)，都需要面對復雜多變的市場(chǎng)競爭環(huán)境。

此時(shí)，任何企業(yè)都不可能成為市場(chǎng)競爭中的“孤膽英雄”，企業(yè)既無(wú)法獨自應對來(lái)自多環(huán)節的市場(chǎng)競爭，也難以對市場(chǎng)需求實(shí)現快速響應。在二十一世紀，市場(chǎng)考驗的并非企業(yè)自身的“手腕”，而是企業(yè)“打群架”的能力。

所謂“打群架”，就是企業(yè)與供應鏈上下游企業(yè)結成聯(lián)盟，通過(guò)整合實(shí)現共贏(yíng)。而供應鏈管理的意義，就是打破傳統供應鏈企業(yè)的邊界，將供應鏈上的信息孤島連為一體，結成完整的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )，以獲取更快的響應速度、更準確的預判能力、更強的風(fēng)險抵御能力，從而以最小的成本在最大程度上滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

正是在這一市場(chǎng)背景下，隨著(zhù)精益供應鏈管理理念的發(fā)展，供應鏈組織的概念也應運而生。供應鏈組織是供應鏈管理和精益供應鏈管理中的重要概念，其關(guān)鍵內涵就是供應鏈協(xié)同（SCC ，即Supply Chain Collaboration）。

根據《管理學(xué)大辭典》的定義，供應鏈協(xié)同是供應鏈中各節點(diǎn)企業(yè)實(shí)現協(xié)同運作的活動(dòng)。包括樹(shù)立‘共贏(yíng)’思想，為實(shí)現共同目標而努力，建立公平公正的利益共享與風(fēng)險分擔的機制，在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎上深入合作，搭建電子信息技術(shù)共享平臺及時(shí)溝通，進(jìn)行面向客戶(hù)和協(xié)同運作的業(yè)務(wù)流程再造。

供應鏈組織的形成原因顯而易見(jiàn)：其外在動(dòng)因就是市場(chǎng)競爭的加劇，和市場(chǎng)環(huán)境的多變；而其內在動(dòng)因則在于企業(yè)在構成競爭優(yōu)勢群的同時(shí)，保持核心文化的競爭力。

市場(chǎng)競爭環(huán)境的劇烈變化，使得任何企業(yè)都難以成為市場(chǎng)競爭中的“孤單英雄”，企業(yè)間協(xié)同的必要性和重要性日益凸顯。但在實(shí)際運作過(guò)程中，大多數企業(yè)卻會(huì )為了追逐自身利益的最大化，破壞甚至摧毀這樣的協(xié)同關(guān)系。

因此，為了穩固和加強供應鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系，就需要通過(guò)協(xié)議、聯(lián)合組織等形式，將供應鏈打造為穩固的戰略協(xié)同組織，形成供應鏈組織。

著(zhù)名戰略學(xué)家邁克爾·波特認為，從根本上說(shuō)，競爭優(yōu)勢來(lái)源于企業(yè)能夠向客戶(hù)提供超過(guò)競爭對手的價(jià)值。供應鏈管理的核心同樣是客戶(hù)服務(wù)，而供應鏈組織的建立，也正是因為瞄準了客戶(hù)價(jià)值。

1、發(fā)現客戶(hù)價(jià)值?；诠溒髽I(yè)間的協(xié)同效應，組織成員將共享對客戶(hù)需求的判斷，這也使得供應鏈組織能夠更加清晰地發(fā)現客戶(hù)的價(jià)值訴求，并以此作為供應鏈運作的方向和目標。

2、創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值。受限于企業(yè)自身的資源和能力，企業(yè)很難獨自快速響應并滿(mǎn)足客戶(hù)需求，而供應鏈組織則能利用組織成員間的優(yōu)勢互補，對資金流、信息流和物流進(jìn)行有效協(xié)調和控制，進(jìn)而創(chuàng )造更大的客戶(hù)價(jià)值。

3、交付客戶(hù)價(jià)值。供應鏈創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值，并不等同于客戶(hù)感知到的客戶(hù)價(jià)值。只有通過(guò)良好的客戶(hù)溝通，客戶(hù)才能更多地、乃至無(wú)損地感知到供應鏈組織創(chuàng )造的客戶(hù)價(jià)值，而這同樣需要供應鏈組織的協(xié)同運作。

4、延續客戶(hù)價(jià)值?？蛻?hù)對價(jià)值的感知并非一次性的，而是延續性的。在購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)之初，客戶(hù)對價(jià)值的感知程度較高，但這種感知同樣會(huì )出現損耗。為了避免影響供應鏈的客戶(hù)價(jià)值優(yōu)勢，供應鏈組織的密切配合就成為必然。