本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：大家都知道，喬布斯創(chuàng )造了蘋(píng)果公司，但是中途離開(kāi)。沒(méi)有了喬布斯的蘋(píng)果，產(chǎn)品線(xiàn)不斷拉長(cháng)，陷入“增長(cháng)陷阱”。

1997年，蘋(píng)果公司虧損僅十億美金，處于破產(chǎn)邊緣。當時(shí)喬布斯重返蘋(píng)果，

發(fā)現蘋(píng)果從產(chǎn)品到運營(yíng)部都充斥著(zhù)高復雜度，立刻痛下殺手，砍掉了70%以上的硬件和軟件產(chǎn)品，相應的解雇了3000多名員工。

直到今天，你很少能看到蘋(píng)果產(chǎn)品有長(cháng)長(cháng)的型號單供你選擇。

品牌不能同時(shí)騎著(zhù)所有的馬，只能騎一匹馬，最大的犧牲就是最大的收獲。比如：雕牌，過(guò)度的延伸產(chǎn)品線(xiàn)，過(guò)度的開(kāi)采相關(guān)的行業(yè)，一會(huì )做牙膏，一會(huì )做洗衣粉等等。當你定位高端的時(shí)候就不要染指低端，要將企業(yè)的重點(diǎn)集中在主要戰場(chǎng)上，才會(huì )大有收益。不要什么都想得到，結果什么都得不到。

中國的大多數企業(yè)墜入一個(gè)誤區：就是往往在某個(gè)領(lǐng)域取得領(lǐng)導地位，便視為“做到了頭”，隨而以“知名品牌”轉入多元化發(fā)展。當年的健力寶成功推出第五季，市場(chǎng)取得成功后，品牌延伸至水系列、碳酸系列、茶飲料、果汁飲料等，健力寶多品種市場(chǎng)策略將自己拖進(jìn)了困境。

這就告訴我們，如果你試圖滿(mǎn)足所有人，你肯定一個(gè)也滿(mǎn)足不了；如果你想打敗所有的競爭對手，結果只有你自己被打敗。

企業(yè)要逃離“增長(cháng)陷阱”，就要降低企業(yè)的復雜度，需要產(chǎn)品、組織和流程“三管齊下”。要做到“全民皆兵”，需要跨職能協(xié)作。主要表現在設計與營(yíng)銷(xiāo)協(xié)作，促進(jìn)產(chǎn)品的標準化；設計與供應鏈協(xié)作，促進(jìn)產(chǎn)品的設計優(yōu)化；供應鏈與營(yíng)銷(xiāo)協(xié)作，更準確地評估需求和復雜度帶來(lái)的成本，幫助營(yíng)銷(xiāo)更好地管理需求。

多產(chǎn)品線(xiàn)企業(yè)，如何控制產(chǎn)品的復雜度？

（1）前端控制產(chǎn)品和訂單的復雜度

不是所有的訂單都能接，不是所有的生意都能做。

比如，一家上億元規模的制造企業(yè)，該公司有數千個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品又有成十個(gè)型號，其實(shí)在料號層次就有幾萬(wàn)個(gè)最終產(chǎn)品。區區幾億的業(yè)務(wù)，攤到這么多的產(chǎn)品上，規模效益就可想而知，給后端的供應鏈運營(yíng)帶來(lái)極大挑戰。有些產(chǎn)品幾年都沒(méi)生產(chǎn)了，突然來(lái)了個(gè)小訂單，接下來(lái)，卻發(fā)現有些零部件供應商都不生產(chǎn)了……

（2）后端完善供應商管理體系

整合供應商，提高供應商績(jì)效。

有些企業(yè)每年只有幾億的采購額，竟然有好幾百個(gè)供應商。要知道蘋(píng)果兩千億美金左右的業(yè)務(wù)，主要供應商也就150多個(gè)。采購額太分散，供應商太多，采購的管理資源攤得太薄，根本管不過(guò)來(lái)，就只能放任自流，供應商績(jì)效只能聽(tīng)天由命。

更重要的是，采購額分散，企業(yè)的議價(jià)能力下降，而且沒(méi)法引起供應商的足夠重視，導致訂單層面的交貨、質(zhì)量和服務(wù)等問(wèn)題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。

總之，制造企業(yè)的供應鏈管理，前端控制產(chǎn)品的復雜度，后端選好管好供應商，至于中間，就是前面我們講過(guò)的計劃物控PMC的內容，加強計劃功能，不失為一套系統的改進(jìn)方案。