新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：當豐田掌門(mén)人提出公司所有新車(chē)型零部件的成本要降低30%的目標時(shí)，遭到了很多部門(mén)的反對。然而，掌門(mén)人奉行“從干毛巾中擰出水來(lái)”的成本理念，要求各個(gè)部門(mén)通力協(xié)作，以更高的視角和創(chuàng )新思維來(lái)達成目標。最終，他們實(shí)現了目標，并節省了100億美元。

降本增效

日本企業(yè)里的豐田，是成本控制方面的高手。他們的成本控制理念“從干毛巾中擰出水來(lái)”，一度成為企業(yè)成本管理上的至理名言。

大家知道，豐田是以消除浪費、增加價(jià)值、持續改善的TPS豐田生產(chǎn)模式而聞名。然而，實(shí)際上在日本國內及歐美各國，豐田首創(chuàng )的管理會(huì )計制度——目標成本法所受到的重視并不亞于 JIT，甚而超越JIT。

目標成本法是豐田汽車(chē)公司員工經(jīng)過(guò)幾十年努力探索出的杰作，是運用科學(xué)管理原理和工業(yè)工程技術(shù)開(kāi)創(chuàng )的具有日本文化內涵的成本管理模式。

根據豐田公司的定義，目標成本法是指從新產(chǎn)品的基本構想、設計至生產(chǎn)開(kāi)始階段，為降低成本及實(shí)現利潤而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。

歐美公司通常是先把產(chǎn)品設計出來(lái)，把成本計算出來(lái)，然后成本加上目標利潤，就是產(chǎn)品的售價(jià)。這也是大多數企業(yè)定價(jià)的邏輯。

豐田的思路則截然不同，他們反其道而行之，先是測算出一個(gè)消費者可以接受的價(jià)格，再減去企業(yè)的目標利潤，最后得出目標成本。

以汽車(chē)制造商為例，汽車(chē)的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車(chē)的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標成本。

制定目標成本，“這只是成本核算戰役的開(kāi)始”。這一“戰役”的過(guò)程就是公司同外部供應商之間，以及負責產(chǎn)品不同方面的各部門(mén)之間的談判過(guò)程。

最初的成本預算結果也許高出目標成本的20％左右，或是一個(gè)更高的比例，但通過(guò)成本計劃人員、工程設計人員以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間妥協(xié)和利益權衡后，最終會(huì )得出一個(gè)與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。

所以，豐田對成本控制的嚴苛可見(jiàn)一斑。也正是如此，使豐田經(jīng)常成為年度整車(chē)廠(chǎng)利潤最高的企業(yè)。

豐田也憑借這種優(yōu)秀的成本控制方法，大大提高了市場(chǎng)競爭力，并一躍成為歐美最強勁的競爭對手。

然而，即使一直在做精益，上世紀末，豐田公司仍然推出一個(gè)CCC21計劃（21世紀成本競爭力計劃），要求豐田在設計、生產(chǎn)、采購和固定費用4個(gè)方面大規模壓縮成本，目標是所有新車(chē)型關(guān)鍵部件的成本都要降低30%。

當時(shí)這個(gè)計劃遭到很多部門(mén)的反對，大家認為公司多年持續進(jìn)行合理化改善與QC小組活動(dòng)，已改得很好了，很難實(shí)現這么大幅度的成本降低。

而當時(shí)的掌門(mén)人渡邊捷照奉行“從干毛巾中擰出水來(lái)”的成本理念，要求各個(gè)部門(mén)通力協(xié)作，以更高的視角與創(chuàng )新思維來(lái)達成降低成本30%的目標。

那么，最終豐田是如何實(shí)現的呢？

以車(chē)把手為例，如果將它的采購成本降低30%，或許大家普遍的做法是：有沒(méi)有尺寸小一點(diǎn)兒、厚度薄一點(diǎn)兒、材料差一點(diǎn)兒的類(lèi)似產(chǎn)品呢？

其實(shí)，這種方案不叫降本，叫降質(zhì)量。請大家記?。?降低采購成本，是不能犧牲質(zhì)量和庫存的。

豐田公司的做法和上述答案截然不同，它通過(guò)問(wèn)以下問(wèn)題，實(shí)現了采購成本下降30%。

1.公司有多少種車(chē)把手？ 答案是35種。

2.從客戶(hù)感知到的價(jià)值，需要多少種才能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求？ 答案是3種。分別是高檔車(chē)專(zhuān)用車(chē)把手、中檔車(chē)專(zhuān)用車(chē)把手、低檔車(chē)專(zhuān)用車(chē)把手。

3.如果從35 種改成3種，有哪些成本節約？ 答案是：35種車(chē)把手意味著(zhù)35套設計、35套模具、35個(gè)從APQP (產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃) 到PPAP (生產(chǎn)件批準程序) 的驗證過(guò)程，意味著(zhù)35 套檢驗規范、倉庫要留35個(gè)貨位、ERP里有35個(gè)料號、35種斷貨缺料的可能、35種產(chǎn)品生命周期結束后的呆滯物料、35種裝配錯誤的可能、要留35種售后備件庫……

當縮減為3種時(shí)，意味著(zhù)供應商的生產(chǎn)量放大11倍多，由于規模效應，供應商的固定成本被攤薄; 同時(shí)品類(lèi)減少，操作工人換線(xiàn)時(shí)間變少，學(xué)習曲線(xiàn)發(fā)揮作用，單位產(chǎn)出時(shí)間縮短，產(chǎn)出效率提升。

另外供應商品類(lèi)少，越做越熟練，產(chǎn)品質(zhì)量也跟著(zhù)提高。而對用戶(hù)而言，對車(chē)把手的感知，35種與3種并沒(méi)有太大區別。

所以，豐田組織了一個(gè)標準化、通用化小組，對車(chē)把手進(jìn)行標準化、通用化活動(dòng)，于是成本就大大降低了。

那么，除了車(chē)把手，還有什么零部件可以進(jìn)行標通化設計呢？

最后，豐田與供應商共同努力，將豐田車(chē)空調排氣管種類(lèi)由以前的27種降至4種，使相關(guān)成本降低了28%。但豐田還不滿(mǎn)足，它希望進(jìn)一步減少到3種。

看得見(jiàn)的地方盡量不一樣，看不見(jiàn)的地方統統一樣。通過(guò)上述類(lèi)似活動(dòng)，豐田成功地把關(guān)鍵零部件成本下降了30%，總共為豐田節約成本約100億美元。

豐田在眾多競爭對手市場(chǎng)份額下降，面臨巨額虧損的惡劣市場(chǎng)環(huán)境下，保持了快速的增長(cháng)，市場(chǎng)份額穩步攀升，而且創(chuàng )造了巨大的利潤，其中重要的舉措就是堅持產(chǎn)品的多樣化和零部件的標準化相結合。