一、扔與不扔的階級斗爭

新益為5S培訓公司概述：任何一家企業(yè)在最初開(kāi)始導入5S管理的時(shí)候都將面臨一場(chǎng)階級斗爭，這兩個(gè)階級分別是什么都不能扔的保守派，和什么都該扔的激進(jìn)派。

5S管理之整理的扔與不扔

保守階級：都說(shuō)整理就是區分要和不要的，但是在我眼里，生產(chǎn)現場(chǎng)上哪有什么東西是不要的啊，

比如這個(gè)工裝雖然好幾個(gè)月都沒(méi)用了，但保不準會(huì )有訂單來(lái)啊，一旦來(lái)了這么小的家伙，你讓我去哪里找啊。

激進(jìn)分子：凡是一個(gè)月用不到的全都得扔，搞整理哪有舍不得扔的道理，看我教你“斷舍離”的人生道理。

比如這個(gè)內六角扳手，你一個(gè)月都不換一次型，留在這里干嘛？——丟！

二、那么這場(chǎng)斗爭到誰(shuí)勝利了才對企業(yè)有好處呢？

其實(shí)誰(shuí)贏(yíng)了都不是最好的，這里面的扔還是不扔實(shí)際上必須有規則，既要照顧到正常的使用，同時(shí)也要做到最少最簡(jiǎn)單，怎么做呢？請看下面的步驟：

1、設定整理區域范圍

2、列出整理區域范圍的所有物品清單

3、梳理清單上的物品用途和使用頻率

4、對這些物品進(jìn)行“ECRS”

E：消除掉以后都不會(huì )用的東西，比如機器旁邊不應該有水杯，不會(huì )使用到的修理用品。

C：現有的能夠合并的各種物品，比如多個(gè)標識牌或多個(gè)相同尺寸的扳手替換成多功能工具。

R：重新調整工具、文件、器具的種類(lèi)，比如表單按使用頻率來(lái)安排擺放順序。

S：簡(jiǎn)化過(guò)程，以減少使用的物品的種類(lèi)，比如機加工崗位，要先掃地，再用清潔劑拖地，通過(guò)改變設備防護，讓碎屑不會(huì )落地，直接簡(jiǎn)化清潔操作。

5、根據優(yōu)化后的使用頻率來(lái)設定整理規則

三、考量點(diǎn)

考量點(diǎn)1：產(chǎn)品訂單情況，依據訂單進(jìn)行設計現場(chǎng)所需物品整理計劃，而不是一刀切的拿走所有短期不用的物品。

考量點(diǎn)2：使用頻率，高頻次與低頻次的區分是以整理計劃的頻率來(lái)決定的，例如：在一個(gè)整理周期內都不用的可以當作低頻次，

只要在一個(gè)整理周期中哪怕只需要使用一次的，就叫高頻次（所以整理頻次越高，現場(chǎng)的東西越少，但消耗的整理時(shí)間也就越多，這點(diǎn)要做好平衡）。

考量點(diǎn)3：取用與再取用的難度，即使是低頻次的物品，也需要考慮再次回到現場(chǎng)需要的代價(jià)，花費的時(shí)間或者需要特殊設備等因素都是必須要考量的。

6、整理不是一次性的，沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的維護標準，一切整理活動(dòng)都是紙上談兵

整理已經(jīng)讓兩大階級斗個(gè)你死我活了，整頓就更讓現場(chǎng)人糾結了，放哪里？怎么放？誰(shuí)來(lái)放？的靈魂拷問(wèn)

四、放哪里：必須做到最近，最順手，最美觀(guān)

1、確定使用位置

2、了解作業(yè)循環(huán)和使用時(shí)機

3、 安全和限制因素參考下的最近放置距離

怎么放：必須做到易取，易放，易清理

1、取用動(dòng)作與擺放方式設置

2、位置與固定方式

3、清潔或者清理規則設置

誰(shuí)來(lái)放：必須做到有人用，有人看，有人管

1、誰(shuí)用誰(shuí)管的原則

2、自查互查與糾察

3、偏差管理不對人

意志與肌肉的戰爭，遵守標準和人性本能之間的激烈肉搏

肌肉總是說(shuō)，規則就是要被打破的，懶惰是人的本能，能隨便擺就隨便擺；意志總是說(shuō)，做人，沒(méi)有規矩就不成方圓，既然大家訂立了標準，就得照做。

據說(shuō)搞5S管理的都讓意志贏(yíng)，結果就是做個(gè)5S反而工作變累了。

五、為啥？

嚴格遵守標準是讓5S管理存活下去必須的條件，沒(méi)有人遵守的規則，哪有存在的意義，很多人都說(shuō)只有嚴格執監督，迫使大家行標準，

假以時(shí)日才能夠讓5S管理深入人心形成習慣，導入5S的目的不就是通過(guò)讓大家養成良好的習慣，來(lái)保持工作場(chǎng)合的整潔和清爽嗎？

不過(guò)現實(shí)就是，凡是期望借著(zhù)嚴格執行標準來(lái)培養大家習慣的企業(yè)都失敗了。其原因在于把反本能的標準奉為唯一規則。

很多時(shí)候為了整齊，要求員工必須完成一些額外的工作，但實(shí)際上這些標準設定之初沒(méi)能考慮到全部的影響因素，往往給具體動(dòng)作執行帶來(lái)非常不好的影響。

其效果往往是事倍功半。所以要讓5S管理能維持下去，就需要既能讓肌肉“偷懶“的同時(shí)讓大家堅守自己遵守標準的意識。

六、何解？

1、標準可視化，把放什么？放哪里？怎么放？誰(shuí)來(lái)放？的信息都展示出來(lái)，隨時(shí)可以進(jìn)行確認，這樣可以幫助我們迅速發(fā)現偏差，并督促人們遵守標準。

2、設立偏差識別制度，這件事必須定時(shí)的進(jìn)行，務(wù)必確保偏差能夠第一時(shí)間被發(fā)現。

3、偏差糾正與解決，也是最關(guān)鍵的事情，出現偏差不是簡(jiǎn)單的一句責問(wèn)就夠了，而是要嘗試去發(fā)現背后的原因，比如標準是便于右手操作，但員工卻左撇子的情況。

4、任何偏差都不放過(guò)，但要做到“Hard tostandard，fair to people“

堅持改善到堅持勝利，標準的不斷優(yōu)化和人員理解的不斷深入

很多人以為，整理整頓有了清晰的標準，以及后續的維護計劃就完事大吉了，但這實(shí)際上僅僅是開(kāi)始而已。

我們從試點(diǎn)區開(kāi)始實(shí)施，伴隨著(zhù)進(jìn)度的深入，越來(lái)越多的區域開(kāi)始將整理整頓納入基本活動(dòng)，對于現有規則的不斷優(yōu)化，將會(huì )達到一個(gè)瓶頸期，那就是大部分的標準已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)化的空間了。

這并不是大家不在努力，而是很多要優(yōu)化的內容觸碰到了它的“天花板”，即當初設計和導入生產(chǎn)方法、工具、設備、操作流程的時(shí)候設置的前提條件。

要改變這些前提條件我們將會(huì )投入更多的時(shí)間和精力，這也往往超出了生產(chǎn)現場(chǎng)人員的權責范圍。

七、如何突破

要有對新產(chǎn)品、新產(chǎn)線(xiàn)、新設備、新工具、新方法的評估與協(xié)商機制，不要讓標準在新的流程導入的時(shí)候丟失掉，確保任何新來(lái)的東西都能夠遵守基礎的整理整頓標準。

比如，新買(mǎi)的機床必須要帶有碎屑收集裝置，而不是等到設備買(mǎi)入了再來(lái)改進(jìn)。

要有向上解決問(wèn)題的動(dòng)力和勇氣，實(shí)際上改善到了一定程度，必然暴露出來(lái)的是前期計劃的盲目和倉促，這不足為奇。

我們需要的就是把那些會(huì )導致我們在操作中想盡辦法都無(wú)法克服的問(wèn)題給提出來(lái)。

比如維修工具的特殊定制化，導致設備旁邊需要放置很多種類(lèi)不同的工具，但又不通用，使用頻率也很低。

要有情懷，作為管理者不要只把眼前的茍且留給員工，卻將詩(shī)和遠方留給自己。

實(shí)際上整理整頓最關(guān)鍵的人物是我們的管理者，不論你是廠(chǎng)長(cháng)還是一線(xiàn)管理者，如果你都不把堅持標準和幫助員工解決問(wèn)題當回事，那么在完美的5S管理標準也是紙上談兵而已。