新益為品質(zhì)管理咨詢(xún)公司概述：“自下而上的控制、模塊化生長(cháng)、鼓勵犯錯誤……”熟悉朋友一定知道，這是在《失控》一書(shū)中，提出的著(zhù)名“九律”。只要堅守這九律，就能夠有如神助一般無(wú)往而不利。

豐田生產(chǎn)

有意思的是，豐田，這家最傳統、系統結構超級復雜的汽車(chē)制造企業(yè)，銷(xiāo)量在過(guò)去40年里持續保持增長(cháng)，并成為全球利潤最高的車(chē)企。而豐田公司的管理模式，早已將這種規律融入到了自己的骨血之中。

豐田精益模式的核心，即為“如何通過(guò)自我調整和持續改善邁向卓越”，不僅僅是告訴制造業(yè)老板們該如何持續穩定地賺錢(qián)，保持組織體基業(yè)長(cháng)青，更是一套教你如何面對商業(yè)世界不確定性的成熟方法論。

這套“通過(guò)方法管理”的精益模式，頗值正處在水深火熱之中的中國制造業(yè)老板們，認真體味。

一、要學(xué)豐田，看得見(jiàn)的解決方案并不重要

豐田究竟有多牛？下面一組數字，會(huì )帶給你一個(gè)直觀(guān)的感受：

1、在美國汽車(chē)廠(chǎng)商的銷(xiāo)售遇到天花板甚至下降的時(shí)候，豐田的銷(xiāo)量在過(guò)去40年里持續保持增長(cháng)；

2、豐田的利潤超過(guò)其他任何一家汽車(chē)制造商；

3、豐田的市場(chǎng)資本額已經(jīng)連續四年超過(guò)通用、福特和克萊斯勒，最近幾年甚至超過(guò)了它們的總和。

那么，與全球其他大型汽車(chē)制造商相比，豐田究竟做對了什么？你究竟該怎樣認知和學(xué)習豐田？長(cháng)久以來(lái)，有那么多的人學(xué)習豐田，為什么到現在為止，還沒(méi)有任何一個(gè)公司能夠像豐田汽車(chē)那樣——系統、高效和持續地提升質(zhì)量和成本優(yōu)勢？

原因就在于大部分人將學(xué)習的重點(diǎn)放在了可以看得見(jiàn)的工具上面。

豐田一次又一次地對朝圣者敞開(kāi)工廠(chǎng)的大門(mén)，但是我可以想象豐田的領(lǐng)導可能一直在搖頭私語(yǔ)：“歡迎你們來(lái)參觀(guān)，但是為什么你們對某個(gè)問(wèn)題的解決方案如此感興趣？為什么不去研究我們是如何找到這個(gè)解決方案的？”

未來(lái)是不可預測的，現在采用的解決方案在未來(lái)不一定會(huì )適用。競爭優(yōu)勢源于組織在現狀的基礎上找到合適的解決方案的能力，并不依賴(lài)于解決方案本身——例如精益方法、高利潤的產(chǎn)品等。

舉個(gè)例子，很多年前，我的一個(gè)朋友參觀(guān)了日本的工廠(chǎng)，發(fā)現所有車(chē)型的零部件都通過(guò)流動(dòng)式貨架送到工位上。通過(guò)這樣方式，操作者可以從貨架上拿到不同車(chē)型的零件，從而不需要更換貨架上的零件就實(shí)現了混線(xiàn)生產(chǎn)。我們中的很多人復制了這個(gè)方法很多年。

不久前，我的這位朋友回到那個(gè)工廠(chǎng)，發(fā)現流動(dòng)式貨架都不見(jiàn)了，取而代之的是另外一種方法。同一輛車(chē)的不同零件被放在一個(gè)“小車(chē)”上，隨著(zhù)車(chē)身在裝配線(xiàn)上往下流動(dòng)。當車(chē)身到達裝配工位時(shí)，操作者只看見(jiàn)這些零件，每次也從相同的地方拿取零件。

我的這個(gè)朋友有些失望，于是問(wèn)負責接待的豐田員工：“哪一種方式是正確的，或者說(shuō)哪個(gè)更好？流動(dòng)式貨架還是成套配送？”豐田的員工沒(méi)有明白他的問(wèn)題，只是這樣回答：“前些年，你到訪(fǎng)我們工廠(chǎng)的時(shí)候，我們這條線(xiàn)只生產(chǎn)4種車(chē)型?，F在我們在同樣的線(xiàn)上生產(chǎn)8種不同的車(chē)型，已經(jīng)不可能在流動(dòng)式貨架上放置所有車(chē)型的零件。”

也就是說(shuō)，如果我們希望組織能夠基業(yè)長(cháng)青，那么，如何應對內部和外部的變化至關(guān)重要，而且進(jìn)無(wú)止境。目標不是贏(yíng)，而是培養組織的能力——持續改進(jìn)、適應和滿(mǎn)足不斷變化的顧客需求。想要保持競爭優(yōu)勢并生存下去，這種持續地、小步地進(jìn)化和改進(jìn)的能力才是最好的保證。

二、要基業(yè)長(cháng)青，你需要深度認知豐田“改善”套路

在豐田，我將這套組織管理系統稱(chēng)為“改善”套路。

從20世紀30年代到20世紀80年代，西方的汽車(chē)制造商在生產(chǎn)力和工廠(chǎng)流程上的進(jìn)展微乎其微，基本生產(chǎn)技術(shù)似乎在原地踏步。相反，豐田的發(fā)展方式是自我調整的流程改善，通過(guò)關(guān)注達到目標狀態(tài)所必須要做的事情，培養出有盈利能力的流程、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

豐田意識到，高的機器利用率并不會(huì )帶來(lái)低成本，只有零件從一個(gè)工序不間斷地流到下一個(gè)工序，中間沒(méi)有任何浪費，才能實(shí)現真正的低成本。

也就是說(shuō)，豐田的“改善”套路是在長(cháng)遠的方向下運用的，這個(gè)方向最終也可能是根本無(wú)法實(shí)現的理想狀態(tài)。不過(guò)，我們通常會(huì )在相對短期、更具體的目標或者需要的范圍內，實(shí)踐改善套路。

那么，豐田的“改善”套路是究竟怎么運行的？這5個(gè)步驟是你必須要掌握的：

1、目標狀態(tài)是什么？

2、實(shí)際情況如何？

3、實(shí)現目標的障礙是什么？你目前要解決是哪個(gè)？

4、下一步的計劃？（新的PDCA循環(huán)）

5、什么時(shí)候能夠到現場(chǎng)去觀(guān)察已經(jīng)實(shí)施的改善？

什么是目標狀態(tài)？

目標指的是結果，而目標狀態(tài)則是如果要達到期望的結果，流程應該怎么運行。

舉個(gè)例子，一家工廠(chǎng)曾設定了一個(gè)目標，成品庫存不超過(guò)一天。于是為了達成目標，大家就削減了庫存。但是以當時(shí)裝配流程的生產(chǎn)批量和績(jì)效標下，一天的成品庫存太少了，結果就是不停趕貨，大大增加了加急運輸的成本。正確的做法，應該放在流程上，而不是庫存上。

只有深入流程內部，設目標狀態(tài)，然后克服阻礙我們實(shí)現目標狀態(tài)的障礙，才能明白我們?yōu)槭裁葱枰敲炊鄮齑妗?/p>

三、要像科學(xué)家一樣，塑造一個(gè)學(xué)習型的組織

如何邁向目標狀態(tài)？

目標狀態(tài)建立后，遺憾的是，我們沒(méi)有辦法準確地預測前進(jìn)的道路，灰色地帶自此產(chǎn)生。而豐田的做法是，像科學(xué)家一樣，沿路學(xué)習，不斷調整，以小而快的步伐朝著(zhù)目標狀態(tài)前行。

這種實(shí)驗的方法被總結為PDCA循環(huán)：

1、計劃（plan）：確定你期望去做或者發(fā)生的事情。這就是假設或者預測。

2、執行（do）：檢驗假設，也就是按照計劃的方式運行流程。通常會(huì )在開(kāi)始的時(shí)候小規模試行，仔細觀(guān)察運行的情況。

3、檢查（check）：將實(shí)際結果和預測做比較。

4、行動(dòng)（act）：把有效的方法標準化，并穩定下來(lái)，或者重新開(kāi)始一個(gè)PDCA循環(huán)。

由此可見(jiàn)，PDCA是一個(gè)實(shí)用工具，可以幫助我們通過(guò)灰色地帶，達到目標狀態(tài)，塑造一個(gè)學(xué)習型的組織。

舉個(gè)例子，假設一個(gè)起床上班的流程，目標狀態(tài)是醒來(lái)后60分鐘內坐到車(chē)里準備開(kāi)車(chē)去上班。這個(gè)PDCA循環(huán)是這樣的：

計劃：醒來(lái)后60分鐘內坐到車(chē)上（目標狀態(tài)）；

執行：醒來(lái)，完成早上的例行公事，坐到車(chē)里；

檢查：坐到車(chē)里的時(shí)候看一下總共花了多少時(shí)間；

行動(dòng)：下一步待定

當我們坐到車(chē)里開(kāi)始檢查早上的例行公事花了多長(cháng)時(shí)間的時(shí)候，發(fā)現是64分鐘，超過(guò)目標狀態(tài)4分鐘。通過(guò)這個(gè)流程，我們說(shuō)不出來(lái)早上的例行公事在哪里出了問(wèn)題，更嚴重的是，任何可以讓我們達到目標狀態(tài)的調整都已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚。

當然，你也可能會(huì )馬上提出改善建議，例如把鬧鐘提前4分鐘，或者縮短洗澡時(shí)間等。我們想要直接提出對策并實(shí)施的沖動(dòng)是如此強烈，而以成果或者結果為基礎的主流管理系統正是形成這種強烈欲望的溫室。

事實(shí)上，這個(gè)PDCA的實(shí)驗有兩件事情是錯誤的：

1、“檢查”太晚，以至于無(wú)法學(xué)到有關(guān)這個(gè)流程的任何有用的東西，也就無(wú)法中間調整；

2、這個(gè)目標狀態(tài)只明確了結果，也就是說(shuō)根本不是一個(gè)目標狀態(tài)。

歷史告訴我們，很多看似巨大而突然的變化都是緩慢發(fā)展而來(lái)的。問(wèn)題在于我們沒(méi)能注意到這些正在發(fā)生的小變化，也沒(méi)有認真對待。反之，豐田清楚地指出，沒(méi)有什么問(wèn)題小到不需要回應。一個(gè)有意識自我調整的組織，在問(wèn)題還很小而且容易掌握的時(shí)候就能發(fā)現。

回到起床上班這個(gè)流程。為了要在更短的周期內進(jìn)行試驗，我們需要一個(gè)更詳細的目標狀態(tài)。一般來(lái)說(shuō)，目標狀態(tài)包含以下信息：

1、流程的步驟、順序和時(shí)間；

2、流程的特征；

3、流程的衡量指標；

4、結果衡量指標。

也就是說(shuō)，更加有效的起床上班的目標狀態(tài)應該是這樣的：

接下來(lái)，我們就能夠沿路檢查、學(xué)習和調整了。如下圖所示，做早餐比計劃時(shí)間長(cháng)了4分鐘。我們不但知道問(wèn)題出在哪里，也能調整剩下來(lái)的步驟，使自己仍然能夠達到60分鐘的目標。

和第一次只有結果指標的實(shí)驗相比，第二次加入了流程指標和短的PDCA循環(huán)，就像戴上了一幅眼鏡，第一次看清楚實(shí)際狀況。難怪有時(shí)候經(jīng)理們會(huì )惹惱一線(xiàn)操作員：短暫地看一下流程，就設定績(jì)效激勵機制，胡亂地給出一些消除浪費的建議，然后扭頭回到辦公室。

當然，在這個(gè)案例中，下一步就是更仔細地觀(guān)察做早餐這件事情，并問(wèn)：“是什么事情讓我們無(wú)法在7分鐘內做完早餐？”

以上就是關(guān)于豐田改善套路的簡(jiǎn)單總結。當然，這其中還有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要你特別注意：

1、重視現場(chǎng)，掌握現狀。

在豐田，問(wèn)題解決的核心關(guān)注并不是解決方案，而是非常深入地掌握工作系統的第一手現狀，然后合適的解決方案才能信手拈來(lái)。

所以，豐田的車(chē)間并沒(méi)有和IT系統相連，管理會(huì )計系統在豐田工廠(chǎng)的現場(chǎng)根本沒(méi)有什么地位，因為豐田工廠(chǎng)的領(lǐng)導人不喜歡通過(guò)會(huì )計報告了解情況，公司教導他們直接去現場(chǎng)觀(guān)察實(shí)際情況。

2、快速的周期。

一般來(lái)說(shuō)，豐田會(huì )培訓你專(zhuān)注于單因素實(shí)驗，也就是說(shuō)，一次處理一個(gè)問(wèn)題，在一個(gè)流程上一次只改變一件事情。這可以幫助我們理清因果關(guān)系，更了解流程。但如果一個(gè)循環(huán)就要耗費很長(cháng)時(shí)間，那步伐就太慢了。

因此，單個(gè)的PDCA循環(huán)要盡可能快，有時(shí)候一個(gè)循環(huán)只要幾分鐘的時(shí)間。

與之類(lèi)似，生產(chǎn)流程的目標狀態(tài)持續的時(shí)間，我的建議是，最長(cháng)不要超過(guò)三個(gè)月。如果一個(gè)目標狀態(tài)延續超過(guò)三個(gè)月，那么需要把它分解為相對容易管理的時(shí)間段。而對于那些剛開(kāi)始學(xué)習改善套路的人，最佳的時(shí)間周期是一至四周。

四、績(jì)效指標管理已過(guò)時(shí)，實(shí)時(shí)掌握真實(shí)情況才是王道

總之，豐田為什么能夠在完成自我設定的挑戰（目標狀態(tài)）上，比其他組織都成功？原因并不是我們經(jīng)常認為的，豐田人更有紀律性或者遇到的問(wèn)題更少。而是他們更早地發(fā)現流程層次的問(wèn)題，在問(wèn)題還微不足道的時(shí)候就去了解并采取措施。

現在，許多公司在管理上嚴重依賴(lài)結果目標設定、績(jì)效報表、以投資回報率為基礎的決策模式，但越來(lái)越多的證據顯示，這種機制無(wú)法使組織實(shí)現有效改善與調整，從而也無(wú)法在激烈的市場(chǎng)競爭中持續經(jīng)營(yíng)。

為什么？因為通過(guò)績(jì)效指標進(jìn)行遠程管理會(huì )忽視和掩蓋小問(wèn)題，從而錯失了及時(shí)調整的機會(huì )，久而久之，公司的競爭優(yōu)勢會(huì )由此衰落。

如果我們想要一個(gè)持續改善和調整的組織，就應該找到方法，將更多的重心放在實(shí)時(shí)掌握真實(shí)情況的細節上。豐田的改善套路正擅長(cháng)于此。它提供了一個(gè)方法，讓人們以實(shí)證和創(chuàng )造性的方式努力工作，實(shí)現那些不那么容易達成的目標。

也就是說(shuō)，豐田經(jīng)久不衰的成就，并不是因為完美的事前決策或者計劃，而是無(wú)數個(gè)朝著(zhù)目標狀態(tài)前行的PDCA循環(huán)，一點(diǎn)一滴地積累了豐田在成本、質(zhì)量和市場(chǎng)上的地位。