新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：對于PDCA，很多管理者知道它，但不是特別了解。這篇詳解PDCA的文章應該可以幫助到大家。

PDCA循環(huán)的“四個(gè)階段”“八個(gè)步驟”

1、PDCA循環(huán)就是最簡(jiǎn)單又很有效的一個(gè)方法，做工廠(chǎng)的人有個(gè)體會(huì )，做工廠(chǎng)只要把簡(jiǎn)單的事情做好，就是一件非常不簡(jiǎn)單的事情，比如5S說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是真正做好5S的企業(yè)沒(méi)有幾個(gè)，一個(gè)企業(yè)只要踏踏實(shí)實(shí)把5S做好，就是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)了。

2、PDCA也是一個(gè)很簡(jiǎn)單的東西，一聽(tīng)都懂，但是用起來(lái)就比較難，5S跟PDCA一樣，都是屬于那種知易行難的東西，就是了解很容易，做起來(lái)很難，堅持很難。

3、PDCA循環(huán)的來(lái)源和定義PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。他是美國的一位質(zhì)量專(zhuān)家，當年他在美國提出這個(gè)質(zhì)量管理體系以后，沒(méi)有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的質(zhì)量管理都是戴明博士開(kāi)頭的。

PDCA的內容如下：

P（Plan ）——計劃

D（Do) ——執行

C（Check) ——檢查

A（Action) ——行動(dòng)

對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。

每一件事情先做計劃，計劃完了以后去實(shí)施，實(shí)施的過(guò)程中進(jìn)行檢查，檢查結果以后，再把檢查的結果進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)行實(shí)施，進(jìn)行改善，這樣把沒(méi)有改善的問(wèn)題又放到下一個(gè)循環(huán)里面去，就形成一個(gè)一個(gè)的PDCA循環(huán)。

PDCA這四個(gè)因素里面，對于工廠(chǎng)管理干部而言，哪一個(gè)最重要？都重要。

案例一

有個(gè)牧師在教堂布道時(shí)和一位學(xué)員交談：你知道公安局跟宗教的區別嗎？學(xué)員就問(wèn)這兩個(gè)東西怎么能相提并論，又怎么談會(huì )有區別呢？牧師說(shuō)：公安局是在罪惡發(fā)芽開(kāi)花結果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪惡的樹(shù)還沒(méi)有發(fā)芽的時(shí)候就要阻止它，就不讓它發(fā)芽。因為宗教勸人從善。

做管理時(shí)候要學(xué)宗教還是要學(xué)公安局呢？ 

PDCA這四個(gè)方面可以避免問(wèn)題發(fā)生的是計劃，因為計劃的時(shí)候，我們就想到哪些東西可能會(huì )發(fā)生，哪些東西可能不會(huì )發(fā)生，如果要發(fā)生怎么避免問(wèn)題發(fā)生，所以計劃重要。

在問(wèn)題剛剛發(fā)生我們就找到的是檢查(Check)，檢查就讓我們可以在問(wèn)題剛剛發(fā)生，還沒(méi)有很明顯化的時(shí)候就發(fā)現，所以計劃跟檢查重要。

P、C對于管理干部而言重要，但是對于工人而言，就是執行重要了，所以作為一個(gè)管理干部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫(xiě)出來(lái)，我們做一件事情想一想怎么做……

出了問(wèn)題怎么辦？

算不算計劃？

那么做了計劃以后讓誰(shuí)去實(shí)施？

讓員工去實(shí)施，員工實(shí)施的時(shí)候我們檢查，檢查發(fā)現了問(wèn)題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個(gè)管理干部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時(shí)候你就想我今天計劃了沒(méi)有？我今天有檢查了沒(méi)有？有，說(shuō)明你這個(gè)干部就已經(jīng)合格了。

如果你每天都去做實(shí)施的事情，那你不是個(gè)干部，是一個(gè)超級員工，你去做了，誰(shuí)來(lái)檢查？誰(shuí)來(lái)計劃？

PDCA循環(huán)的“四個(gè)階段”“八個(gè)步驟”

PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟：找問(wèn)題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經(jīng)驗、提出新問(wèn)題，提出新問(wèn)題又進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。

我們每一個(gè)人就可以做PDCA一個(gè)小循環(huán)，每一個(gè)班組又有一個(gè)中循環(huán)，每一個(gè)部門(mén)又有一個(gè)中大循環(huán)，整個(gè)企業(yè)就是個(gè)大循環(huán)，所以，每一個(gè)人、每一個(gè)部門(mén)都可以做PDCA。

“怎么會(huì )成長(cháng)成為一個(gè)管理干部呢？而且管得還不錯呢，有什么心得？”

答案：“只有一個(gè)心得，每天做PDCA。

怎么每天做PDCA？每天早上一進(jìn)辦公室，第一件事情就在想我今天要做什么？

今天我主要的工作是什么？

我主要要檢查什么？

主要要計劃什么？

最容易出問(wèn)題的地方在哪里？

最容易出問(wèn)題的人在哪里？

都想好了以后就布置工作，讓他們去做。

布置工作讓部下去做，做的過(guò)程中我就檢查，檢查什么地方呢？假設這個(gè)地方最容易出問(wèn)題，我就經(jīng)常到這個(gè)地方去看一看。擔心這個(gè)人出問(wèn)題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個(gè)PDCA到底做得怎么樣，有沒(méi)有需要改進(jìn)的地方。

每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個(gè)科長(cháng)，每一個(gè)經(jīng)理做。給他們每個(gè)人一張A4紙，上面就四個(gè)格，上面寫(xiě)著(zhù)P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他們都要在那個(gè)格子上面寫(xiě)幾句話(huà)，你做了什么？每天不能重復，重復你就沒(méi)有進(jìn)步了。

所以，請大家養成一個(gè)每天PDCA的循環(huán)習慣。就是個(gè)人的PDCA，早上起來(lái)想一想今天要做什么？今天管理工作的要點(diǎn)在哪里？重點(diǎn)在哪里？今天最容易出問(wèn)題的地方在哪里？今天要檢查的地方在哪里？每天工作結束以后，回憶一下今天改進(jìn)的地方在哪里？

同樣的，一個(gè)部門(mén)的PDCA對部門(mén)的進(jìn)步很有幫助。一個(gè)企業(yè)的PDCA，對企業(yè)的幫助也是非常大的。

PDCA循環(huán)有四個(gè)明顯的特點(diǎn)

1、周而復始

PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運行一次就完結，而是周而復始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類(lèi)推。 做企業(yè)的心得就是：標準化，就是制訂一些程序、標準，不斷地完善程序、標準；就不斷地去發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，把這兩件事情做好了，整個(gè)工廠(chǎng)管理就順當了。 

很多工廠(chǎng)管理不順當的原因在于：

（1）標準化沒(méi)做好，標準化最簡(jiǎn)單的工具就是5S，因為5S培養員工有素養，員工就可以按標準去做。

（2）發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題。5S跟PDCA兩個(gè)做好了，工廠(chǎng)就管好了，這兩個(gè)做不好，工廠(chǎng)就管不好，這兩個(gè)都是最簡(jiǎn)單，但是都是最基本的事情。那么，PDCA就可以幫助我們去發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。

2、大環(huán)帶小環(huán)

類(lèi)似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。 

3、階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。

4、統計的工具

PDCA循環(huán)應用了科學(xué)的統計觀(guān)念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱(chēng)為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”。

PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟

1、分析現狀、發(fā)現問(wèn)題

在做計劃之前，需要分析一下現狀是什么樣子的？問(wèn)題在哪里？可以分析質(zhì)量問(wèn)題、交期的問(wèn)題、安全的問(wèn)題以及效率的問(wèn)題。第一步找到問(wèn)題，就像醫生看病一樣。

2、分析影響因素

第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問(wèn)題中的影響因素，這個(gè)時(shí)候就可以用很多方法了，比方說(shuō)魚(yú)骨圖、5W2H、4M（人、機、料、法）等等，用這些方法來(lái)分析，到底有哪些因素？ 

3、分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以后，再來(lái)分析主要因素是什么。每一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生，都有少數主要的因素，比方說(shuō)影響這個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生有十個(gè)因素，按照二八原則，大概有兩個(gè)到三個(gè)是主要因素，找到主要因素才能夠徹底解決問(wèn)題，如果找不到主要因素，那問(wèn)題是沒(méi)辦法解決的。 

4、采取措施

分析到主要原因以后，針對主要原因采取措施。在采取措施的時(shí)候，要考慮下面的這幾個(gè)問(wèn)題：

我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個(gè)措施？

這個(gè)措施為什么要制定？

要達到什么目標？

在什么地方去做？

由誰(shuí)來(lái)做？

什么時(shí)候做？

怎樣做？

這就是5W1H：

第一個(gè)W是Why，為什么要做這個(gè)事情，這是最重要的，為什么要制定這個(gè)措施？

第二個(gè)W是What，我們要到哪里去？我們要執行什么目標？

第三個(gè)W是Where，在哪個(gè)地方做？

第四個(gè)W是Who，誰(shuí)來(lái)負責完成？

第五個(gè)W是When，什么時(shí)間完成？

一定有開(kāi)始的時(shí)間跟結束的時(shí)間，每一個(gè)目標都必須要有一個(gè)期限，沒(méi)有期限的目標就等于沒(méi)有目標。

最后一個(gè)H是How，怎樣去執行？

這些5W1H，都要在我們的計劃里面出現，要考慮這五個(gè)問(wèn)題?，F在還有人再加一個(gè)H，就是5W2H，How  much，就是做這個(gè)事情要花多少錢(qián)。

如果計劃很好，但是可能投入產(chǎn)出比不劃算，所以，我們每做一個(gè)PDCA循環(huán)的時(shí)候，都要考慮要花多少錢(qián)。How  much，就是現在非常流行的所謂的財商，做任何事情都有成本觀(guān)念。

5、執行

就是按照措施計劃的要求去做，開(kāi)始執行，執行一般都是要求員工去執行。

6、檢查

把執行結果與要求達到的目標進(jìn)行對比。

案例二

有一種看板管理。比如裝配線(xiàn)今天裝配是一萬(wàn)個(gè)，那么，八點(diǎn)鐘到十點(diǎn)鐘是多少個(gè)，十點(diǎn)鐘到十二點(diǎn)多少個(gè)，下午兩點(diǎn)到四點(diǎn)多少個(gè)，四點(diǎn)到六點(diǎn)多少個(gè)，它有一個(gè)數字是計劃數字，有一個(gè)是實(shí)際數字，根據實(shí)際完成情況填上去，這就是檢查。

檢查的目的就是看我們實(shí)施的過(guò)程到底有沒(méi)有效果。

如果要檢查有一個(gè)問(wèn)題，我們定計劃的時(shí)候要分階段目標，如果沒(méi)有階段目標怎么檢查？這個(gè)事情一個(gè)月完成，那一定要說(shuō)第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，如果沒(méi)有這個(gè)，就沒(méi)辦法做檢查。

所以，定計劃一定要分段來(lái)定，甚至每天、每個(gè)小時(shí)，都要有它的目標，這個(gè)時(shí)候才能檢查，如果沒(méi)有這個(gè)目標，是沒(méi)辦法檢查的。檢查完了以后進(jìn)行對比。 

7、標準化

把成功的經(jīng)驗總結出來(lái)，制定相應的標準。

8、把沒(méi)有解決或新出現的問(wèn)題

轉入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決 每個(gè)問(wèn)題不一定靠一個(gè)PDCA循環(huán)，就能夠解決掉的，有時(shí)候一次解決掉，有時(shí)候可能要轉幾次?？床∫彩且粯?，最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。換句話(huà)說(shuō)，不出問(wèn)題最好，出了問(wèn)題解決問(wèn)題有時(shí)候，不是一次兩次就能解決的掉的。

如何擬定計劃/決定達成目標的方法擬定計劃的兩個(gè)步聚：

（一）確定目的、目標

1、使問(wèn)題（事情）的狀況清楚、以掌握現狀；

2、考慮上級的目標或方針；

3、預測未來(lái)狀況或條件的變化（內在與外在）掌握可能發(fā)生的問(wèn)題；

4、要把最終目標和目前目標分別清楚；

5、目標是否達成要如何評價(jià)；

6、目標能數量化；

7、多元性目標須列出優(yōu)先順序；

8、注意目標不可與公司或上級抵觸。

（二）決定達成目標的方法

1、究明因果關(guān)系

2、收集4M及時(shí)間、經(jīng)費、場(chǎng)所等資料；

3、整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因；

4、針對重點(diǎn)或重要要因、思考達成目標的方案；

5、多角度評估并選定最適方案；

6、訂定計劃，內容含5W2H。

如何實(shí)施教育訓練及工作實(shí)施、集合式教育或于職場(chǎng)上一對一實(shí)際演練？請繼續看！

案例三

工地上一個(gè)工頭，知道水管漏水了，那個(gè)水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個(gè)漏水的水管找出來(lái)，他就帶了一個(gè)工人跟他出去。工人背著(zhù)鋤頭，他在那兒畫(huà)了一個(gè)圈，就叫那工人挖一個(gè)一米深的坑，他一看，沒(méi)有水管，搞錯了。在這里又畫(huà)一個(gè)圈，又說(shuō)挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒(méi)有水管。第三個(gè)地方又畫(huà)一個(gè)圈，那工人把鋤頭一甩，說(shuō)：“你神經(jīng)病啊，你變態(tài)啊，東挖一個(gè)坑，西挖一個(gè)坑，不挖了，你來(lái)挖！”

不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動(dòng)其責任感和使命感。

怎么策動(dòng)？

1、以5W2H方式系統化教育

也可以用5W2H的方式來(lái)進(jìn)行教育訓練，就是告訴他為什么要做？做什么？什么時(shí)候做？在哪里做？誰(shuí)來(lái)做？怎么做？要花多少錢(qián)？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產(chǎn)生（內發(fā)性）動(dòng)機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以后，就可以刺激部屬的一些內發(fā)性的動(dòng)機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕松快樂(lè )，也是一件很重要的事情。大家都不快樂(lè )怎么做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂(lè )也要工作，不快樂(lè )也要工作，不如快樂(lè )一點(diǎn)，這也是教育訓練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓練完開(kāi)始實(shí)施了，實(shí)施的時(shí)候一定要把實(shí)施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模棱兩可。起碼要給他知道，這個(gè)是必須完成的，這個(gè)要慢慢形成一種企業(yè)文化才能做到。 

4、工作實(shí)施

主管須將“貫徹實(shí)施”的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改實(shí)施過(guò)程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，并積極鼓勵部屬適當地授權收集有關(guān)數據。

案例四

很多領(lǐng)導怎么教員工的？

你先做第一步，做完第一步再來(lái)請示我，我再告訴你第二步、第三步、第四步，這是一種很沒(méi)有效率的方法。

有一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導在討論自己心得的時(shí)候說(shuō)：他發(fā)現他的部下太沒(méi)有主動(dòng)性了，踢一下屁股就動(dòng)一動(dòng)，不踢他就不動(dòng)，氣死了，完全沒(méi)有責任心。后來(lái)他慢慢地檢討發(fā)現，這個(gè)原因在他自己，他布置工作就這么布置的，他擔心怕他知道太多記不住。

后來(lái)，他自己發(fā)現了自己的問(wèn)題以后，就改變做法，第一次就把所有的任務(wù)全部告訴他，然后還告訴員工：你好好去做，你做好了我幫你慶功，你做壞了我給你承擔責任。

如果你這么告訴你的員工，你的員工一定會(huì )認認真真去做。 如果碰到困難，部屬就來(lái)報告：“報告領(lǐng)導，碰到困難怎么辦？放棄吧。”這個(gè)時(shí)候我們就要給他鼓勁，記住，主管在部下面前，一定要講鼓勁的話(huà)，不能講消極的話(huà)。

有的企業(yè)甚至制定了一條規章制度：所有的主管都不允許在部下面前講消極的話(huà)，一旦發(fā)現撤職查辦；因為我們在執行的過(guò)程中一定會(huì )碰到困難的，這個(gè)時(shí)候部下最需要的是信心和鼓勵。

5、如何檢查

透過(guò)調查，使問(wèn)題顯在化，并掌握偏差不合理的原因，使用查核、觀(guān)察、測定、檢查、確認、分析、判斷等手段使計劃能如期達成目的。

案例五

如果我們要求員工做設備保養，先做了一個(gè)設備保養表，做了就涂黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會(huì )不會(huì )每次都認認真真去做完以后打勾？有沒(méi)有作假的行為？有。怎么避免作假的行為？檢查。 現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？

第一種  定期定時(shí)檢查

第二種  定期定次數不定時(shí)檢查

第三種  不定時(shí)不定次數檢查

哪一種最好？

第三種最好。

為什么？

以前檢查過(guò)的，一個(gè)月檢查三次，最后一次25號檢查，檢查完了以后，他知道不會(huì )檢查了，到后面再也不做了，所以，最好是不定時(shí)檢查。不定期檢查不知道什么時(shí)候來(lái)？也不知道檢查多少次。

巡視現場(chǎng)須具目的、重點(diǎn)意識最好以具體表格來(lái)查檢過(guò)程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長(cháng)）負責重要的要因或以往未做過(guò)的事件可由上級主管（課長(cháng)以上）點(diǎn)檢結果須以數據來(lái)定期比較、檢查結果的實(shí)績(jì)與計劃與差異時(shí)，須徹查過(guò)程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發(fā)現潛在原因須客觀(guān)、誠實(shí)地面對自己統計解析配合固有技術(shù)

如何處置及再發(fā)防止措施檢查到原因最后如何處置？

處置有兩項：

第一是發(fā)現問(wèn)題了先做應急措施，馬上解決問(wèn)題；

第二就是再防發(fā)生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發(fā)生。

一定要讓它不再次發(fā)生，那么這個(gè)時(shí)候又要做一個(gè)小PDCA循環(huán)了，又要分析原因，做計劃、做實(shí)施、解決，每發(fā)生一個(gè)問(wèn)題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發(fā)生，這個(gè)時(shí)候才有價(jià)值，否則這個(gè)檢查、這個(gè)改進(jìn)就沒(méi)有價(jià)值。所以，再防發(fā)生的措施是最重要的。

這個(gè)時(shí)候可以做橫向水平展開(kāi)，比如這條生產(chǎn)線(xiàn)的這個(gè)部位出了問(wèn)題，就推到跟他相同的其他生產(chǎn)線(xiàn)的類(lèi)似的部位，換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)人摔了一跤，其他人就不會(huì )再摔跤了。源頭管理就是一直追到頭，查找原因。

質(zhì)量管理中的PDCA/SDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)就是標準化——執行——再查核——再組織，還有另外一個(gè)說(shuō)法，就是先做一個(gè)標準，去做，做完發(fā)現問(wèn)題，檢查——改進(jìn)——再做——再標準化，這兩個(gè)循環(huán)是差不多的。

每一次轉動(dòng)PDCA循環(huán)，不良就會(huì )減少，管理水平就會(huì )越來(lái)越高。

PDCA循環(huán)其實(shí)是一個(gè)持續改善的工具