新益為精益生產(chǎn)培訓公司概述：為了建立更加科學(xué)、系統的班組管理體系，使其具有傳承性，公司在開(kāi)展班組管理提升工作時(shí)，可以通過(guò)日程管理、跟蹤點(diǎn)栓、固化成果、持續改善，使管理水平穩步提升。

班組管理水平提升

一、建立體制，明確職責是開(kāi)展班組管理提升的保障

任何一項工作，都要明確誰(shuí)來(lái)做、做什么、怎么做、什么時(shí)間達到什么成果及需要的投入(即5W2HD。為建立橫向到邊、縱向到底的班組管理體系，A公司綜合管理部企劃科作為班組管理的統括(責任)部門(mén)，組織建立由總務(wù)人事部、財務(wù)部、品質(zhì)管理部、生產(chǎn)管理部和制造部等五大部門(mén)的幾十個(gè)科室構筑班組管理體制，明確相應職責，共同開(kāi)展班組管理提升工作。

1、研討管理職能，使其明確化

通過(guò)現狀調查，總結規劃出班組“6+5”管理職能，“6”指班組的“安全、品質(zhì)、生產(chǎn)、成本、人事、環(huán)境”六大任務(wù)管理；“5”指班。組的“事務(wù)用品、文件記錄、保密、消防、目視板”五項基礎管理。企劃科通過(guò)與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行“一對一”的研討，最終明確11項管理職能的10個(gè)歸口科室，為后期工作提供職能支撐。

2、建立推進(jìn)體制，使其規范化

之后，下發(fā)《關(guān)于完善班組管理的方案》，建立“班組管理提升工作推進(jìn)體制”。企劃科作為統括(責任)部門(mén)，負責項目整體規劃，組織協(xié)調各項工作的開(kāi)展；領(lǐng)導小組，由公司領(lǐng)導及相關(guān)部長(cháng)組成，負責批準并確認提升工作的整體要求，全面監督和指導工作的開(kāi)展；職能管理組，由11項管理職能的10個(gè)歸口科室構成，負責梳理各項職能縱向管理體系，研討制定公司層面管理框架；實(shí)務(wù)管理組，由14個(gè)生產(chǎn)相關(guān)各工程科室構成，負責參與項目策劃，共同研討并落實(shí)公司要求，提出可行性改善建議。同時(shí)，方案中明確各級機構的工作內容、工作要求、時(shí)間節點(diǎn)、推進(jìn)方法及各階段目標，為各項工作有序開(kāi)展奠定基礎。

3、梳理業(yè)務(wù)流程，使其制度化。

企劃科對班組建設相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，設定9個(gè)模塊，分別為：班組機構設置、班組地點(diǎn)設置、事務(wù)用品配備、IT相關(guān)設施配備、吸煙點(diǎn)規劃、消防設施配備、目視化管理板應用、公司標識配備和六大任務(wù)管理。職能管理組對其相應模塊中支撐性文件進(jìn)行逐一篩查，在現有管理文件體系的基礎上，新增《班組管理辦法》、《班組評價(jià)管理辦法)、《班組事務(wù)用品管理辦法》、《生產(chǎn)班組地點(diǎn)設置辦法》、《班組園地管理板目視化管理辦法》等專(zhuān)門(mén)針對班組管理的制度文件，填補管理制度空白，完善管理文件體系。

二、現地現物，反復溝通是推進(jìn)班組管理提升的關(guān)鍵

在完善文件體系基礎上，企劃科組織職能管理組制定班組標準化管理框架，包括管理要素、管理工具及其應用要求，使現場(chǎng)班組管理規范化。在推進(jìn)過(guò)程中，鑒于各工程班組的生產(chǎn)特性在管理方面具有一定差異，通過(guò)現地現物調研，與生產(chǎn)現場(chǎng)各班組進(jìn)行反復溝通，分別從“公司層面”、“部門(mén)層面”和“班組層面”入手，形成“公司級”標準化、“部門(mén)級”特色化及“班組級”差異化的“三級”管理推進(jìn)方式。

1、初期收集提煉，制定“公司級”標準化管理框架，確保通用性

為了使職能管理組制定的管理要素及管理工具能夠真正適用于生產(chǎn)現場(chǎng)，采用“先自下而上、后自上而下”的推進(jìn)方式，由實(shí)務(wù)管理組收集現場(chǎng)各工程班組管理要素及管理工具共計二千多份(項) ；隨后，由職能管理組按照六大任務(wù)對其進(jìn)行分類(lèi)、整理，最終提煉出公司級管理要素45項，制作標準化管理工具五十多份，同時(shí)明確相應的應用要求。

2、分階段試運行，開(kāi)展“部門(mén)級”特色化管理方式，強調適用性

與現場(chǎng)各工程協(xié)作，分兩個(gè)階段開(kāi)展試運行工作。第一階段，在各工程分別選取一個(gè)組作為“試點(diǎn)班組”，實(shí)施為期1.5個(gè)月的試運行，通過(guò)“統一收集、統一整改”的整體對應點(diǎn)檢方式，共收集問(wèn)題點(diǎn)一百多項，主要發(fā)生在管理工具的應用方面。職能管理組根據現場(chǎng)反饋的意見(jiàn)和建議，結合本部門(mén)職能管理需求，徹底實(shí)施問(wèn)題點(diǎn)的整改；第二階段，選取五個(gè)工程部門(mén)作為“試行科室”，實(shí)施為期1個(gè)月的試運行，通過(guò)“隨時(shí)收集、隨時(shí)改善”的局部對應，點(diǎn)檢方式，共收集問(wèn)題點(diǎn)9項，主要發(fā)生在管理工具的設計細節方面。職能管理組對問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行分析；并與實(shí)物管理組共同針對生產(chǎn)各工程不同的管理需求，組織所屬部門(mén)領(lǐng)導及班組長(cháng)進(jìn)行研討，最終明確各工程的特色化管理方式，并在本部門(mén)內開(kāi)展，實(shí)現各工程部門(mén)級班組管理標準化。

3、全面組織實(shí)施，提出“班組級”差異化管理需求，體現針對性

試運行達到既定效果后，企劃科根據情況下發(fā)《班組管理標準化全面實(shí)施方案》并組織實(shí)施。生產(chǎn)相關(guān)各工程按照方案中的工作要求、推進(jìn)方式及時(shí)間節點(diǎn)開(kāi)展工作。首先，落實(shí)“公司級”標準化管理框架；其次，各工程分別組織研討并明確本部門(mén)的特色，實(shí)施“部門(mén)級”特色管理標準化；最后，各工程根據A、B、C等各類(lèi)班組不同的作業(yè)內容，針對各自的生產(chǎn)特性，完善“班組級”差異化管理模式，以滿(mǎn)足班組間的生產(chǎn)管理差異化需求。通過(guò)“三級”管理推進(jìn)方式，全面實(shí)現A公司班組管理標準化。