本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：在六西格瑪管理中有一個(gè)重要的概念：“你設立什么樣的指標，就得到什么。”建立合理的指標體系，來(lái)引導個(gè)人和組織的行為，達到預期的目標，是目標管理的基本出發(fā)點(diǎn)，貫穿現代管理的每個(gè)環(huán)節，也適用于供應商管理。

企業(yè)想要持續改善供應商質(zhì)量，就要制定合適的績(jì)效管理制度，從而引導供應商成長(cháng)，并實(shí)現供應鏈的價(jià)值整合。

在供應商管理中，績(jì)效管理總是最讓人頭疼的問(wèn)題。很多企業(yè)曾經(jīng)投入大量資源在供應商績(jì)效管理當中，效果卻差強人意。與此同時(shí)，企業(yè)的供應鏈戰略也因而陷入困境。

然而，很多企業(yè)之所以陷入績(jì)效管理困境，其關(guān)鍵原因就是，供應商績(jì)效管理制度與企業(yè)供應鏈管理戰略并不相符，有些企業(yè)甚至只是照抄同行或名企的績(jì)效管理方案。而在這樣的績(jì)效管理制度下，績(jì)效管理的結果也已經(jīng)注定。

企業(yè)的發(fā)展需要各種各樣的供應商，而在企業(yè)的“供應池”中，也存在著(zhù)各不相同的多家供應商：有的供應商效率出色，有的供應商以成本制勝，有的供應商專(zhuān)注于質(zhì)量……因此，面對不同的供應商，企業(yè)也應當制定不同的績(jì)效管理方案，以實(shí)現適配，確保每個(gè)供應商的優(yōu)勢得到最大化。

企業(yè)很難找到在所有指標上都達到極致的供應商，但卻能夠找到單項或幾項指標達到極致的供應商。此時(shí)，企業(yè)要做的，并非將每個(gè)供應商打造得盡善盡美，而是以績(jì)效管理適配供應商，將供應商的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

只有當績(jì)效管理與供應鏈戰略相協(xié)同，并與每家供應商相適配時(shí)，企業(yè)的績(jì)效管理效果才能達到極致，發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)戰略實(shí)現的作用。

1、確定績(jì)效管理指標。

想要做好供應商的績(jì)效管理，就必須把握住關(guān)鍵指標，這些指標也是績(jì)效管理的核心與主要矛盾。解決好它們，績(jì)效管理就會(huì )順風(fēng)順水。如圖所示。

供應商績(jì)效管理核心指標

正如確定供應商開(kāi)發(fā)需求時(shí)一樣，在以績(jì)效管理改善供應商質(zhì)量時(shí)，企業(yè)同樣要關(guān)注4大關(guān)鍵要素。

（1）Quality，質(zhì)量。從供應商處采購的物料、商品，必須保證品質(zhì)過(guò)硬，這是立足市場(chǎng)的根本。

（2）Cost，價(jià)格，即為成本。成本決定了企業(yè)的運營(yíng)，一旦成本過(guò)高必然導致實(shí)倉競爭力不足。

（3）Delivery，交期。即為供貨商的交貨速度與期限。不能按照約定及時(shí)提供物料或產(chǎn)品，企業(yè)生產(chǎn)秩序必然被打破，產(chǎn)品上市速度無(wú)法得到保障，既不能與競爭對手有效抗衡，還會(huì )造成企業(yè)成本的答案增加。

（4）Service，服務(wù)。供應商的服務(wù)，同樣是重要的績(jì)效指標。物料或產(chǎn)品使用的規范、遇到問(wèn)題后的及時(shí)解決，這些都屬于服務(wù)范疇。缺乏服務(wù)態(tài)度的供應商，往往意味著(zhù)缺乏責任心，難以建立長(cháng)期有效的合作關(guān)系。

將這些關(guān)鍵指標進(jìn)一步分解，引入績(jì)效量化方案，供應商的績(jì)效管理將會(huì )更加細化，更有利于企業(yè)的供應商管理。

2、制定供應商獎懲制度。

績(jì)效管理之所以能發(fā)揮作用，不只是因為績(jì)效達標后的獎勵，也是因為績(jì)效落后時(shí)的懲罰。

供應商改善，涉及的環(huán)節有很多，單純某一種技巧很難取得整體的改善。所以，企業(yè)同樣應當加入到供應商績(jì)效之中，對他們進(jìn)行監督、輔導，提供完善的改善全案。

企業(yè)參與績(jì)效改善，會(huì )對供應商的進(jìn)步起到十分積極的作用：供應商能夠感受到企業(yè)的真誠，因此愿意配合相關(guān)行動(dòng)。僅僅只停留在“要求傳達”的層面，往往會(huì )讓供應商產(chǎn)生“他在壓迫我”的想法，反而不愿意進(jìn)行主動(dòng)改變。

在績(jì)效管理中，如果供應商難以達標，企業(yè)就要考慮啟動(dòng)輔導發(fā)展程序，通過(guò)駐廠(chǎng)協(xié)調和技術(shù)指導等方式，推動(dòng)供應商提升并達到企業(yè)績(jì)效管理標準。

在信息時(shí)代下，很多企業(yè)都已開(kāi)啟信息化改革，實(shí)現信息化生產(chǎn)與運營(yíng)。有些企業(yè)甚至開(kāi)始輸出信息化改革成果，根據長(cháng)期的合作經(jīng)驗和數據積累，為供應商量身打造信息化管理平臺，尤其是建設質(zhì)量監控平臺，以實(shí)現全程實(shí)時(shí)的質(zhì)量監控分析。

借助人才、技術(shù)、系統的賦能，供應商的供應能力一般都能實(shí)現顯著(zhù)提升。而在這樣的過(guò)程中，供應商與企業(yè)的關(guān)系也將更加緊密，這也有助于供應鏈管理的協(xié)調整合。

在談及輔導發(fā)展時(shí)，很多企業(yè)表現出一定程度的抗拒，認為這是資源浪費。然而，相比于更換供應商的轉換成本，輔導發(fā)展的成本更低廉，而且輔導相熟的供應商發(fā)展，也能為企業(yè)帶來(lái)更多的收益。

3、供應商精益管理

在促進(jìn)供應商實(shí)施精益生產(chǎn)管理時(shí)，企業(yè)可以從3個(gè)方面著(zhù)手進(jìn)行。

（1）協(xié)商定價(jià)，保障供方合理利潤

高度市場(chǎng)化競爭的結果是，價(jià)格逐步走向透明。所以雙方本著(zhù)互利雙贏(yíng)的原則，協(xié)商確定采購單價(jià)，讓供應商保有合理利潤的做法值得推崇。這樣做的好處顯而易見(jiàn)，雙方可以增進(jìn)互信，促進(jìn)交流，保障雙贏(yíng)。

豐田等優(yōu)秀制造企業(yè)在確定采購單價(jià)時(shí)，還采用一個(gè)被稱(chēng)為“價(jià)格估算”的工具，將材料成本、加工費、管理費以及利潤等進(jìn)行合計，對采購單價(jià)進(jìn)行合乎邏輯的計算，并以此作為雙方協(xié)商定價(jià)的基礎。

除此之外，他們還允許并接受供應商提出的合理反價(jià)要求，以便保障供應商始終處于有利可圖的條件上。所謂反價(jià)要求就是，供應商可以基于因原材料漲價(jià)等客觀(guān)因素變化的事實(shí)，合理提出調高單價(jià)的要求。

（2）無(wú)私幫助，提升供方管理水平

與客戶(hù)或學(xué)員交流的過(guò)程中，經(jīng)常遇到這樣的抱怨，因為供應商管理水平太低，企業(yè)做不到零庫存，也做不了JIT。這種認識存在兩方面的偏差。

①他們以為零庫存和JIT是豐田業(yè)已實(shí)現的現實(shí)。事實(shí)上，零庫存、JIT并不是現實(shí)，而是走向精益的原則和追求。

②把供應商能力不足作為放棄追求精益的條件，是十分錯誤的。正確的認識是，幫助供應商提升是企業(yè)走向精益的重要改善活動(dòng)之一。

在幫助供應商提升方面，豐田等卓越制造企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了有益的探索和有效的實(shí)踐。

（3）相互尊重，構建公平交易平臺

相互尊重是構建公平交易平臺的前提。企業(yè)要做到與供方相互尊重，不僅需要先進(jìn)的供應鏈管理理念，更需要低調謙遜的企業(yè)文化作為支撐。

為防止員工傲慢面對供應商，企業(yè)需要采用必要的制度化措施，設法了解供應商對自己企業(yè)員工和管理者的評價(jià)或抱怨。每年年終還會(huì )召開(kāi)供應商大會(huì )，宴請供應商代表，表彰他們在品質(zhì)、效率、交貨等方面的改善和在供應鏈建設方面的貢獻。

這樣做的好處是顯而易見(jiàn)的，它不僅可以幫助供應商全面提升管理水平，更重要的是可以培育出具有足夠競爭能力和強大凝聚力的供應鏈。因此，在對供應商的日?？?jì)效管理中，企業(yè)應實(shí)時(shí)關(guān)注供應商供應能力的變化，即使給予輔導與協(xié)助。

當然，這并不意味著(zhù)資源的盲目投入。根據成本-效益的預期分析，如果某個(gè)供應商確實(shí)難以滿(mǎn)足企業(yè)要求，即使輔導也無(wú)法實(shí)現有效提升，企業(yè)則可以引入退出機制，在優(yōu)勝劣汰中，與該供應商終止合作。

通過(guò)設定績(jì)效考核目標，讓供應商明確企業(yè)需要什么，并以績(jì)效制度、輔助制度等引導供應商成長(cháng)，與此同時(shí)，通過(guò)定期考核采取相應的獎勵、懲罰甚至淘汰措施，企業(yè)才能真正實(shí)現供應商質(zhì)量的持續改善。