本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：供應商質(zhì)量管理的核心就是對供應商品質(zhì)的管理，也是因此，SQE的重要性不斷凸顯。然而，在很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，卻不會(huì )投入大量成本引進(jìn)或培養專(zhuān)業(yè)的SQE人才，此時(shí)，企業(yè)又改如何進(jìn)行品質(zhì)管理呢？

關(guān)鍵就是供應商量化評估。

無(wú)論是新供應商，還是核心采購供應商，都需要經(jīng)過(guò)完善的認證和評估，企業(yè)才能與其建立合作關(guān)系，并視情況延長(cháng)合作期限或加深合作程度。這對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有重大意義，因此，整個(gè)過(guò)程也要盡可能?chē)乐?、科學(xué)，而這就離不開(kāi)量化指標的設計。

供應商是否能夠滿(mǎn)足企業(yè)需求，就要進(jìn)行更專(zhuān)業(yè)的評估，用量化的數據來(lái)對供應商進(jìn)行完整評判。通過(guò)量化矩陣式表格等，有效運用評估模型，這樣才能找到符合企業(yè)品質(zhì)要求的供應商。

白藥印刷供應商2014-2016年質(zhì)量偏差統計表

上圖是云南白藥對印刷供應商的量化評估表格。借助該表，云南白藥能夠對供應商資質(zhì)能力產(chǎn)生全面、客觀(guān)的了解，而打分原則的確立，也使得每個(gè)分數都擁有具體的內涵。

1、供應商量化評估

中型和中小型企業(yè)，受限于人力、物力等，一般難以建立如云南白藥一般全面、細化的量化評估，但卻可以將其簡(jiǎn)化，設計出適合自己的量化評估體系。

供應商量化評估表

如圖所示，在這份表格中，領(lǐng)導班子和風(fēng)格、人力資源、過(guò)程控制、客戶(hù)滿(mǎn)意、供應關(guān)系、時(shí)間管理的占分比較高，它們正是供應商量化評估的核心。

每項考評項目，分別對應不同的評估內容。

例如，

（1）領(lǐng)導班子和風(fēng)格，主要是對訂單的重視程度；

（2）人力資源，即是否有足夠的人力儲備應對訂單；

（3）過(guò)程控制，即是否有完善的生產(chǎn)流程設計，保證生產(chǎn)有序開(kāi)展；

（4）客戶(hù)滿(mǎn)意，即能否與企業(yè)進(jìn)行積極配合，對不足之處做出積極改變；

（5）供應關(guān)系，即原材料上下游關(guān)系是否完善，是否可以進(jìn)行有效成本控制；

（6）時(shí)間管理，即是否可以做到按時(shí)交貨。

通過(guò)這樣的量化評估表，即可快速判斷該供應商是否能夠滿(mǎn)足生產(chǎn)需求，是否可以與我們進(jìn)行良好互動(dòng)，進(jìn)行積極的生產(chǎn)改善。如果低于及格分900分，就意味著(zhù)這家供應商存在明顯不足，應當及時(shí)淘汰。

重視總分的同時(shí)，企業(yè)同樣要避免陷入“只看總分，不看細項”的誤區。

即便總分達到企業(yè)需求，但如果某一個(gè)細分項的分數過(guò)低，同樣不可輕易簽約，否則會(huì )直接影響到未來(lái)的生產(chǎn)。例如，時(shí)間管理分數低于100分，意味著(zhù)很容易出現超期現象，如果供應商無(wú)法拿出切實(shí)可行的改善方案，那么同樣不予通過(guò)。

2、供應商量化管理

為了提升供應商品質(zhì)管理的效能，供應商量化管理一般包含4個(gè)步驟。

（1）指標設計的指標維度

在實(shí)際操作中，企業(yè)在進(jìn)行品質(zhì)管理時(shí)選用的指標可能相似，甚至完全相同，但對某個(gè)供應商的評分卻可能有極大差別。這就是因為指標設計的指標維度不同，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是各指標的要素加權不同。

同樣以擇偶類(lèi)比的話(huà)，雖然都希望找到德智體美勞全面發(fā)展的配偶，但有人看重學(xué)歷，有人更關(guān)注外貌，有人則以品德為先。這就是要素加權導致的選擇差異。

要素加權，同樣也是評估供應商時(shí)的重要內容。要素加權分析，是一種科學(xué)的項目選擇方法，它的核心是：先識別企業(yè)的若干重要指標，再對各個(gè)指標賦予相應的權重，然后根據每一個(gè)指標進(jìn)行評分。只有達到最低分，才有機會(huì )進(jìn)入最終考核，最終得分最高的供應商，進(jìn)行相關(guān)合作。如圖所示。

供應商評估要素加權表

如上圖所示，借助這樣一份評估要素加權表，企業(yè)可以對供應商進(jìn)行更深一步的考核。這些不同權重分值的內容，最終構成百分制。尤其對研發(fā)成本、研發(fā)能力和價(jià)格應當進(jìn)行重點(diǎn)考核，這3個(gè)部分直接決定了供應商的產(chǎn)品品質(zhì)控制、產(chǎn)品科技含量、生產(chǎn)成本與報價(jià)成本，對最終產(chǎn)品具有非常明顯的影響。

通過(guò)這樣的對比，多家供應商的具體細節得以淋漓盡致的展現，我們可以根據企業(yè)的需求，尋找最需要的供應商。例如，新品的重點(diǎn)就是創(chuàng )新科技元素的應用，那么這對研發(fā)能力和研發(fā)成本有著(zhù)很高的要求，分數過(guò)低就說(shuō)明這家供應商并不適合與企業(yè)進(jìn)行合作。

要素加權的關(guān)鍵，是分析訂單的需求重點(diǎn)，再根據需求重點(diǎn)對供應商的評估細分項進(jìn)行相應調整。所以，企業(yè)可以根據需求進(jìn)行權重設置，而不是單純套用。

例如，未來(lái)的企業(yè)生產(chǎn)，重點(diǎn)在于品控和時(shí)間把握，那么生產(chǎn)能力、操作工綜合素質(zhì)、現場(chǎng)質(zhì)量管理的權重就應當適當提升，作為重點(diǎn)考核。不拘泥于固定權重，靈活根據需求進(jìn)行要素加權，這樣才能真正找到企業(yè)最需要的供應商。

（2）量化數據管理

經(jīng)過(guò)初步篩選，眾多符合標準的供應商已經(jīng)進(jìn)入待選區域，也即量化指標設計。但在眾多數據指標中，哪些數據不重要可以忽視，哪些數據很重要值得加權，這些都需要經(jīng)過(guò)科學(xué)嚴謹的量化數據管理。

華為即是如此。對供應商進(jìn)行篩選后，華為采購部將會(huì )要求這些意向供應商完成調查問(wèn)卷，并提供相關(guān)業(yè)務(wù)證明等等。針對這些內容進(jìn)行評估打分后，華為會(huì )通知各個(gè)供應商是否進(jìn)入下一輪。

此時(shí)，供應商必須進(jìn)行更加完善的認證考核，需要與華為親自面談，并對調查問(wèn)卷的內容進(jìn)行詳細的解釋。最終，根據初步篩選、面談等一系列考核后，華為得到了這些供應商的完整數據，才有可能進(jìn)行樣品測試和小批量測試，以此確定供應商是否真的可以滿(mǎn)足需求。

例如，僅僅針對供應商的環(huán)境數據評判，華為就有如此完整的考核體系。

華為的供應商環(huán)境體系考核

通過(guò)打分，華為對供應商的各個(gè)方面有了完整的數據參考，一旦無(wú)法達到最低要求，那么該供應商就無(wú)法與華為進(jìn)行合作。正因為這種嚴苛的數據考核體系，華為的產(chǎn)品品質(zhì)得到有效保障。

在確定最終供應商時(shí)，最忌諱的行為就是輕視數據。輕視數據，會(huì )給未來(lái)帶來(lái)極大的隱患。企業(yè)應當對供應商提供的數據內容逐條分析，尤其在品控和交期時(shí)間上，應當進(jìn)行更為完整細致的考察。否則，即便加個(gè)成本符合需求，但品質(zhì)始終處于低階階段，導致最終產(chǎn)品上市后頻現質(zhì)量問(wèn)題，同樣會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的隱患。

只有重視每一條數據，企業(yè)才能發(fā)現每條數據中的價(jià)值，并進(jìn)行相應的取舍和加權，從而以數據為基礎，設計合理的供應商篩選指標，做出科學(xué)的供應商篩選決策。

（3）確定量化評估方法

通過(guò)量化評估，企業(yè)對供應商有了完整的了解，那么該如何借助這些數據進(jìn)行評估？

通常來(lái)說(shuō)，量化評估的具體方法無(wú)外乎3種，即：?jiǎn)?wèn)卷調查，現場(chǎng)確認，以及訪(fǎng)談會(huì )議等。

最重要的一點(diǎn)，就是通過(guò)量化打分，對供應商進(jìn)行綜合能力的考核。根據整體和細分的不同，評估應當遵循這樣2個(gè)原則。

①從量化總分入手。

量化總分，應當劃分成不同的等級。

低于60分：不符合企業(yè)要求，不予考慮。

60～70分之間：供應商達到及格，但某些方面存在明顯不足。非核心、非長(cháng)期項目，可以適當選擇。

70～85分：良好級別的供應商。某個(gè)領(lǐng)域具有較強的競爭力，可以與其進(jìn)行相應合作。同時(shí)，應當提出相應意見(jiàn)，要求供應商進(jìn)行改善和省級。

85分以上：優(yōu)秀供應商。這類(lèi)供應商某些領(lǐng)域甚至具有壟斷地位，與公司核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切，應當作為重點(diǎn)合作對象長(cháng)期維持。

②從細分得分入手

細分得分，同樣也是不可忽視的重點(diǎn)。在做到量化總分統計的基礎上，針對重點(diǎn)細分得分，在進(jìn)行對比，以此對不同檔次的供應商進(jìn)行更深一步的評估。

例如，A、B供應商得分均為90分，屬于“優(yōu)質(zhì)供應商”，而通過(guò)細分得分今夕，發(fā)現“科研能力”單項A供應商為滿(mǎn)分30分，B在的得分為25分。企業(yè)的訂單，對“科研能力”要求較高，那么A供應商即為“優(yōu)秀+”，B供應商為“優(yōu)秀”，前者更加符合企業(yè)要求。

總分與細分得分相結合，會(huì )對供應商進(jìn)行更為完整有效的評估，從而建立完善的供應商評估體系。

（4）量化指標迭代

在既定的指標設計和量化評估方法下，企業(yè)可以按照相關(guān)要求，開(kāi)始著(zhù)手供應商的指標統計過(guò)程。而在實(shí)際操作的過(guò)重，企業(yè)也能得到更多的反饋信息，比如指標設定的合理性以及科學(xué)性。

在初始的指標設計過(guò)程中，雖然企業(yè)已經(jīng)對供應商市場(chǎng)進(jìn)行了相關(guān)分析，但由于缺乏供應商提供的詳細數據，企業(yè)對指標的認知也可能存在偏差。

在未曾深入考察供應商市場(chǎng)情況前，企業(yè)可能難以對此產(chǎn)生全面的認知，因此，其指標設計并不足夠嚴謹，但通過(guò)實(shí)際調查，則可以借助反饋信息對此進(jìn)行改善。

與此同時(shí)，量化指標的設計并非一成不變的，經(jīng)過(guò)指標統計反饋，企業(yè)可以不斷改善統計指標。但在VUCA時(shí)代，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化、客戶(hù)需求的改變，以及企業(yè)內部要求的提升，量化指標迭代也變得十分普遍。

所謂量化指標迭代，就類(lèi)似于手機APP的一次次版本升級，升級內容可能包羅萬(wàn)象，但其主旨都是提升客戶(hù)體驗，或迎合企業(yè)戰略。企業(yè)的量化指標迭代也同樣如此，迭代其實(shí)是重復反饋過(guò)程的活動(dòng)。

正如前文所說(shuō)，在未曾深入調查供應商情況的前提下，企業(yè)很難設計出十分科學(xué)的量化指標。此時(shí)，如果評估小組投入大量時(shí)間，完成指標設計可能需要一個(gè)月的時(shí)間，這就導致大量時(shí)間成本和機會(huì )成本的損失。

因此，企業(yè)可以借助量化指標迭代的思維，在第一周就推出一版量化指標設計方案，這個(gè)方案當然不會(huì )很科學(xué)，但在實(shí)際運用中，通過(guò)一次次的反饋與改善，評估小組則可以在每一周對設計方案進(jìn)行迭代，從而逐步逼近市場(chǎng)情況和企業(yè)戰略。

需要注意的是，盡管量化評分能夠實(shí)現科學(xué)的品質(zhì)管理，但企業(yè)對供應商的考核不能僅限于此，因為數據始終只是數字，所展現的只是供應商的某一個(gè)方面。必須親自走進(jìn)供應商中去，觀(guān)察工廠(chǎng)管理、業(yè)務(wù)流程等，進(jìn)行更加完善的判斷，這樣才能實(shí)現更加妥善的品質(zhì)管理。