本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：供應鏈管理的內容紛繁復雜，涵蓋整條供應鏈的各個(gè)環(huán)節。而在長(cháng)期的實(shí)踐與發(fā)展中，關(guān)于供應鏈管理也出現了諸多方法與理論。

此時(shí)，想要推動(dòng)供應鏈管理改革的企業(yè)，又該如何選擇并建立自己的供應鏈管理制度呢？

對此，很多企業(yè)往往會(huì )陷入迷茫，在進(jìn)修過(guò)幾堂供應鏈管理課程，或閱讀過(guò)幾本供應鏈管理書(shū)籍之后，他們就會(huì )盲目地選擇移植成功企業(yè)的供應鏈管理制度，或執著(zhù)于采購環(huán)節的物美價(jià)廉、多快好省。

但正如前文所說(shuō)，每個(gè)企業(yè)都有各自特點(diǎn)，盲目的移植行為和管理策略，不僅無(wú)法帶來(lái)企業(yè)成本降低和產(chǎn)業(yè)轉型升級，反而可能加速企業(yè)的滅亡。

從無(wú)數個(gè)經(jīng)典案例當中，我們也發(fā)現一個(gè)特別的現象：一些非常成功的供應鏈企業(yè)，如ZARA、戴爾等，確實(shí)擁有十分優(yōu)秀的供應鏈管理，但它們的供應鏈管理策略看起來(lái)卻完全錯誤。

例如，基于網(wǎng)鏈角度實(shí)施的供應鏈管理，如豐田、耐克、麥當勞和蘋(píng)果等公司；

借助信息系統優(yōu)化的供應鏈管理，如殼牌石油通過(guò)IBM開(kāi)發(fā)的SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）；

基于供應商整合的供應鏈管理，如利豐在生產(chǎn)上對供應廠(chǎng)家的制造資源進(jìn)行統一整合；

基于地理位置的選擇，如惠普打印機和豐田在地理位置上重新規劃供銷(xiāo)廠(chǎng)家分布；

借助分類(lèi)細化優(yōu)化的供應鏈管理，如寶潔公司采用分類(lèi)方法，采取更具針對性的供應鏈運作策略。

由此可見(jiàn)，每家優(yōu)秀供應鏈企業(yè)的供應鏈管理策略都不盡相同，如豐田等企業(yè)，甚至采用了多種供應鏈管理策略。這也讓眾多尋求供應鏈管理改革的企業(yè)，越是了解、越是不解：供應鏈管理的核心是什么？

毋庸置疑，當今供應鏈管理的核心正是客戶(hù)服務(wù)。

供應鏈管理的關(guān)鍵，就是通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò )、組織網(wǎng)絡(luò )，對生產(chǎn)及銷(xiāo)售環(huán)節進(jìn)行有效連接，并推動(dòng)物流、信息流和資金流的合理流動(dòng)，最終將合適的產(chǎn)品，以合理的價(jià)格及時(shí)推動(dòng)到客戶(hù)手中。

從某種意義上講，當今供應鏈管理的運作發(fā)展，其主要力量就是源自市場(chǎng)需求的拉動(dòng)。在以客戶(hù)為中心的市場(chǎng)現狀下，供應鏈運作的觸發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為客戶(hù)創(chuàng )造更多價(jià)值，從而激發(fā)市場(chǎng)需求、拉動(dòng)供應鏈優(yōu)化。

隨著(zhù)全球商業(yè)競爭的愈趨激烈，現代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)了巨大壓力：企業(yè)不僅要生產(chǎn)和銷(xiāo)售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還要為客戶(hù)和客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)，從而提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，進(jìn)而建立市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。

正如“現代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”科特勒所說(shuō)，客戶(hù)就是上帝，沒(méi)有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留客戶(hù)、滿(mǎn)足客戶(hù)進(jìn)行。

反觀(guān)過(guò)往，供應鏈運作的起始動(dòng)力起始源自制造環(huán)節的推動(dòng)，制造企業(yè)先生產(chǎn)產(chǎn)品，再通過(guò)物流、分銷(xiāo)渠道將其推向市場(chǎng)。在客戶(hù)真正購買(mǎi)之前，沒(méi)有人能夠確定商品的銷(xiāo)售效果。

由于過(guò)去的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)難以明確市場(chǎng)需求，這種“推式系統”也成為必然，但也是因此，市場(chǎng)需求傳導的延遲性也導致：無(wú)法贏(yíng)得市場(chǎng)認可的產(chǎn)品會(huì )導致銷(xiāo)售不佳的風(fēng)險，而充分獲得市場(chǎng)認可的產(chǎn)品又會(huì )引發(fā)存貨不足的風(fēng)險。

如今，當供應鏈管理以客戶(hù)服務(wù)為核心時(shí)，企業(yè)就可以讓客戶(hù)直接參與到產(chǎn)品設計環(huán)節，讓產(chǎn)品在設計生產(chǎn)之初，就以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為目標。也就是說(shuō)，客戶(hù)需要什么產(chǎn)品，就設計什么產(chǎn)品；客戶(hù)需要多少產(chǎn)品，就生產(chǎn)多少產(chǎn)品；客戶(hù)何時(shí)需要產(chǎn)品，就何時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)品。如此一來(lái)，供應鏈管理也就能夠得到有效優(yōu)化。

從這個(gè)角度來(lái)看，眾多優(yōu)秀供應鏈企業(yè)的供應鏈管理策略的有效性也就更加容易理解，無(wú)論是以網(wǎng)鏈、信息系統為基礎的供應鏈管理策略，還是基于地理位置、產(chǎn)品分類(lèi)的供應鏈管理優(yōu)化，其目的都是更好、更快地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

因此，當企業(yè)試圖優(yōu)化供應鏈管理時(shí)，就應當以客戶(hù)服務(wù)為核心，讓供應鏈管理始于最終客戶(hù)，并以此建立完整的供應鏈管理架構，采取相應的客戶(hù)服務(wù)戰略、需求傳遞戰略和采購戰略。