本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為6S咨詢(xún)公司概述：精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。而“以人為本”，主要表現在注重員工個(gè)人成長(cháng)，即員工意識和能力的提升，并把企業(yè)的競爭力與每個(gè)員工的意識能力提升聯(lián)系起來(lái)。

大多數的企業(yè)都不缺少規章制度，但是大多數企業(yè)都缺少自上而下堅持統一的執行力，這是一種普遍現象。

還有一個(gè)值得注意的現象是，一談到執行力，仿佛都是企業(yè)內部的管理層在談，似乎執行力是專(zhuān)門(mén)針對普通員工提出來(lái)的，所有的管理層都天然的具備了執行力，不需要再對他們談執行力的問(wèn)題。

這是一個(gè)嚴重的誤區。雖然說(shuō)執行力不強最終是在員工的身上體現，但要追究責任，最終卻要追究到領(lǐng)導的身上。因為團隊領(lǐng)導是不是具備了執行力，是不是以身作則把某項工作堅持下去，會(huì )直接影響到團隊成員執行力的表現。一定程度上可以說(shuō)，在一個(gè)企業(yè)內部，高層有高層的執行力，中層有中層的執行力，基層有基層的執行力。

對于基層來(lái)說(shuō)，其實(shí)最需要的是行動(dòng)力，而行動(dòng)力強調的，恰恰就是立即行動(dòng)，立即執行，并且堅持不懈。張瑞敏對執行與行動(dòng)之間的關(guān)系看得很透徹，從他到海爾后制定的一系列制度可以看出，他制定的新制度都具備極強的可執行性，每一個(gè)人都可以通過(guò)堅定不移的行動(dòng)去執行這些制度。

1984年，在張瑞敏剛到海爾（那時(shí)還叫電子設備廠(chǎng)）的時(shí)候，看到的是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠(chǎng)：?jiǎn)T工領(lǐng)不到工資，在廠(chǎng)區打架罵人、隨便偷盜公司財產(chǎn)、在車(chē)間隨地大小便等現象比比皆是，公司一年換了四任廠(chǎng)長(cháng)。

張瑞敏首先以個(gè)人的人格擔保，從朋友那里借了幾萬(wàn)元錢(qián)，為每一個(gè)員工發(fā)了兩個(gè)月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著(zhù)，他召開(kāi)了員工代表大會(huì )：“借錢(qián)總要還，只能靠自己掙。怎么掙錢(qián)，生產(chǎn)銷(xiāo)售什么，這是我的責任。但是，一旦決策，能否生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品并銷(xiāo)售出去，就要靠全體員工。”

但他表示擔心。“按照目前的情況，打架罵人，這種狀況能經(jīng)得起客戶(hù)的考察嗎？我們能否文明一點(diǎn)，至少在廠(chǎng)區不再打人罵人？”有的職工代表表態(tài)說(shuō)，“一定相互監督，不再打人罵人”。于是出臺了第一條制度“不準打人罵人，否則罰款XX元”；

張瑞敏接著(zhù)說(shuō)：“我們能不能不要隨便把廠(chǎng)里的東西拿家去？”工人們同意，于是形成了第二條“不準哄搶公司財物，否則，罰款XX元”。張瑞敏再接再厲：“我們能不能不要在車(chē)間大小便？”這時(shí)職工代表很激動(dòng)：“這一條做不到，我們還是人嗎。”于是定出了第三條“不準在車(chē)間大小便，否則罰款XX元”……

張瑞敏一口氣制定了13條管理條例，每一條都緊挨員工的道德底線(xiàn)，讓員工感覺(jué)“不該”違背。因此，制度本身有極強的可執行性。此外，張瑞敏沒(méi)有讓制度停留在這13條上，而是抓住每一個(gè)違反制度的典型行為，發(fā)動(dòng)大家討論，上升到理念層次，再以這種理念為依據，制定更加嚴格的制度。

這樣，每執行一次制度，就沉淀一個(gè)理念，以理念為依據，再制定更多的制度。結果是，制度越來(lái)越健全，文化越積越厚重，思想越來(lái)越統一。最終形成了“制度與文化有機結合”的海爾模式。

可見(jiàn)，執行的前提一定是你的制度是否符合人性，是否符合企業(yè)和員工的共同利益。如果出臺的制度只考慮了公司的利益，而忽視了員工的利益，在這種情況下要求員工毫無(wú)疑義的去執行，顯然也是不現實(shí)的。

對于中層干部來(lái)說(shuō)，計劃是執行的開(kāi)端。有很多干部兢兢業(yè)業(yè)埋頭苦干，忙得團團轉，結果卻不盡如人意。中層干部做事要有計劃，不能業(yè)務(wù)一忙就急著(zhù)增加人手——多加人手，不僅僅是多支出一份工資，還要多一個(gè)辦公位置、多一部電話(huà)、多一份餐點(diǎn)……更重要的是可能還會(huì )多一份矛盾。所以，中層干部的執行力必須要用到點(diǎn)上，不能隨意安排。

那么，高層領(lǐng)導應該履行什么樣的職責呢？

高層要做張瑞敏做的事情，張瑞敏做的最重要的事情就是創(chuàng )造了海爾文化。社會(huì )在發(fā)生改變，人的價(jià)值觀(guān)也發(fā)生了深刻的變化，我們人人都追求財富，要打造執行力，就要創(chuàng )造企業(yè)的執行文化，創(chuàng )造執行環(huán)境。

什么叫文化？什么叫環(huán)境？

德國人開(kāi)車(chē)，就算沒(méi)有交通警察，也一樣乖乖地遵守交通規則。據說(shuō)，曾經(jīng)有個(gè)德國人，半夜來(lái)到十字路口，這里沒(méi)有人，沒(méi)有電子警察，加上天氣風(fēng)雨交加，他闖了紅燈。結果第二天，他就被警察局傳喚了。原來(lái)，一位路過(guò)的老太太發(fā)現他闖紅燈，舉報到了警察局。第三天，保險公司來(lái)電話(huà)了：“我們要把你的保險費率增加6%。據我們調查，你是一個(gè)危險人物。”再過(guò)幾天，銀行打電話(huà)來(lái)了：“你的房子需要提前還貸。因為據我們調查，你這個(gè)人不講規則。”

這就是文化，這就是環(huán)境，它讓你不得不遵守交通規則。同樣，我們的團隊也需要這樣的文化，這樣的環(huán)境。只有在這樣的文化環(huán)境里，執行力與行動(dòng)力才是統一的，團隊的戰斗力也才能在行動(dòng)的過(guò)程中得到體現。