本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為6S咨詢(xún)公司概述：我們提倡自覺(jué)學(xué)習，特別是在實(shí)踐中學(xué)習。您自覺(jué)歸納與總結，就會(huì )更快地提升自己。任正非曾經(jīng)將華為員工比喻成三流人才。他說(shuō)：“華為公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出國，二流人才進(jìn)政府機關(guān)、跨國企業(yè)，三流、四流的人才進(jìn)華為。只要三流人才團結合作，就會(huì )勝過(guò)一流人才，不是說(shuō)三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮嗎？”

這當然是一種夸張的說(shuō)法。實(shí)際上，曾經(jīng)以“三流人才”自居的華為，已在事實(shí)上成為華南乃至中國企業(yè)的“黃埔軍校”。

華為能把沒(méi)有任何工作經(jīng)驗的職場(chǎng)新手培養成眾多企業(yè)爭相搶多的人才，靠的就是它有一套完善的培訓體系。和許多公司的盲目培訓不同，華為認為“培訓不能改變員工的素質(zhì)，但能提升能力”，所以，華為對員工的培訓是基于任職資格體系的一種有針對性的培訓，重在提高員工的專(zhuān)業(yè)能力，而對素質(zhì)的要求，則在招聘時(shí)就已經(jīng)通過(guò)素質(zhì)模型對那些不符合公司價(jià)值觀(guān)的人進(jìn)行了帥選。

學(xué)習可以提升一個(gè)人的能力，也可以提升一個(gè)團隊的能力。團隊領(lǐng)導的學(xué)習，主要是為了將自己的團隊帶領(lǐng)成最好的團隊；而團隊成員的學(xué)習，則主要是為了解決問(wèn)題，達成目標。

如何搭建培訓體系，主要從以下幾個(gè)步驟入手。

（1）進(jìn)行全方位培訓前調查

首先要運用基于培訓需求的意圖進(jìn)行培訓調查。需求調查中應從不同角度收集具體信息。所謂信息就是需求調查的目標，這些信息包括：理想狀況的信息；實(shí)際狀況的信息；受訓者對工作的感受；產(chǎn)生績(jì)效問(wèn)題的可能原因；解決問(wèn)題的可能途徑。

通過(guò)對理想狀況與實(shí)際狀況的差異進(jìn)行分析，以及對工作的感受的信息指受訓者、管理者或相關(guān)人士對目前存在的績(jì)效問(wèn)題、工作所需要的知識技能的看法和感受等，以判斷員工的工作動(dòng)機狀況，確定員工的態(tài)度是否是績(jì)效問(wèn)題產(chǎn)生的原因。

對產(chǎn)生績(jì)效問(wèn)題的原因分析是培訓需求評價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節。把產(chǎn)生績(jì)效問(wèn)題的原因劃為四類(lèi)，即環(huán)境阻礙、激勵、知識技能和動(dòng)機。環(huán)境問(wèn)題包括組織人事上的阻礙、政策問(wèn)題和技術(shù)工具原因；激勵問(wèn)題指管理層給予的激勵形式是否有效；知識技能問(wèn)題指員工在完成工作需要的知識技能的掌握上是否有不足；動(dòng)機問(wèn)題指員工對工作所持的態(tài)度，即工作動(dòng)機。

此外，一般來(lái)說(shuō)，受訓者對問(wèn)題解決的信息掌握的很有限，所以關(guān)于解決問(wèn)題的可能途徑方面的信息更多的依賴(lài)于培訓專(zhuān)家和管理者的報告。他們提供的這類(lèi)信息，將有助于調查結果的準確性和有效性。

（2）設計培訓管理流程

培訓是人力資源管理中的一項職能，企業(yè)培訓流程附屬于人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一個(gè)重要組成部分。但是作為銷(xiāo)售經(jīng)理，你不能將培訓的工作完全交由人力資源部門(mén)來(lái)做，而應該主動(dòng)地參與進(jìn)去，讓培訓的內容更符合你的團隊。很多營(yíng)銷(xiāo)團隊在培訓方面缺乏計劃性和針對性，主要是因為團隊沒(méi)有一個(gè)系統、規范的培訓管理流程。在制定培訓計劃前，要對現有崗位進(jìn)行素質(zhì)（文化、能力、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)）描述。崗位素質(zhì)描述應由本崗位人員如實(shí)填寫(xiě)。通過(guò)崗位描述，掌握企業(yè)現有人員的素質(zhì)現狀，同時(shí)也可作為如何制定培訓計劃的詳實(shí)依據。

（3）對培訓需求進(jìn)行分析

在培訓中，培訓銷(xiāo)售服務(wù)人員必須根據需要，明確培訓需求，找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績(jì)效不佳表現，從而決定進(jìn)行哪些培訓、怎樣培訓。培訓需求的來(lái)源包括個(gè)人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績(jì)效。工作變化可能源于新設備、新方法、新的工作流程、新的管理風(fēng)格等；人員變化主要是員工主動(dòng)選擇或被動(dòng)接收的結果；而績(jì)效低下是將績(jì)效的應有狀況與現實(shí)進(jìn)行比較，確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。在培訓需求分析的基礎，讓培訓專(zhuān)員根據培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以?xún)扔?、哪些可以部門(mén)自行培訓，以及年度培訓費用預算等，制定出年度培訓計劃。

（4）設計培訓與開(kāi)發(fā)課程體系

很多企業(yè)雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓的內容針對性不強，而且沒(méi)有比較完整的培訓體系。因此，銷(xiāo)售經(jīng)理在實(shí)際工作中，要幫助培訓部門(mén)根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系。

（5）對培訓與開(kāi)發(fā)效果進(jìn)行評估

任何一項制度，離開(kāi)了評估便會(huì )行同虛設。所以，在培訓的過(guò)程中，應注意到對其效果的評估，評估結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結合。

由于培訓效果有些是有形的，有些是無(wú)形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長(cháng)期的。因此，培訓效果的評估十分復雜，很難用量化的指標來(lái)衡量。為此，培訓與開(kāi)發(fā)效果評估設計的重點(diǎn)是從過(guò)程、方法、行為變化的角度去進(jìn)行評估。行為變化的評估主要考察受訓者在參加培訓后的一些關(guān)鍵行為的變化。過(guò)程的評估主要對培訓過(guò)程的評估；方法的評估主要是從評估技術(shù)角度考慮，采用面談和調查問(wèn)卷形式進(jìn)行，并且分別對培訓項目負責人和受訓者進(jìn)行，體現評估效果的代表性。并且培訓效果的評估一定要簡(jiǎn)潔務(wù)實(shí)，一針見(jiàn)血。 評估的結果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵。

培訓是一項在時(shí)間和金錢(qián)等各方面花費都比較大的工程，它的作用是潛移默化的，對員工和企業(yè)的影響是長(cháng)期的，可謂“潤物細無(wú)聲”，那種急功近利，追求取得立竿見(jiàn)影的效果的思想是不對的，也是不現實(shí)的。要把培訓放在發(fā)展的高度，認識培訓在銷(xiāo)售團隊管理中的核心地位，用培訓解決工作中的各類(lèi)問(wèn)題，為團隊的可持續發(fā)展提供必須的人才基礎，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。