新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：生產(chǎn)計劃是制造型企業(yè)運作重中之重，也是工廠(chǎng)管理中技術(shù)含量很高的環(huán)節，一份好的生產(chǎn)計劃能夠提供精準的生產(chǎn)預測，科學(xué)的生產(chǎn)能力核定，合理的生產(chǎn)日程安排，和有效的計劃控制措施。

1、生產(chǎn)現場(chǎng)與交期

對于制造型企業(yè)而言，交期是一個(gè)令人頭痛的難題。企業(yè)沒(méi)有業(yè)務(wù)、沒(méi)有訂單，后果可想而知，然而從市場(chǎng)、客戶(hù)手上接到了訂單，卻經(jīng)常生產(chǎn)不出來(lái)，無(wú)法準時(shí)交貨，這不但影響了客戶(hù)對我們的信任，甚至導致客戶(hù)索賠和后續的合作，后果是嚴重的。那么如何確保不延誤并準時(shí)交付呢？

這就是我們要說(shuō)到的計劃物控，分為兩大系統：

計劃內系統：營(yíng)銷(xiāo)資源管理系統；運籌規劃管理系統；交貨操作管理系統；銷(xiāo)售操作管理系統。

計劃外系統：產(chǎn)能規劃管理系統；產(chǎn)量管制管理系統；物流采購管理系統；庫存管理管理系統；產(chǎn)能規劃管理系統；產(chǎn)量管制管理系統；物流采購管理系統；庫存管制管理系統。

PMC=Production Material Control，生產(chǎn)及物流控制，通常分為兩個(gè)部分： PC——生產(chǎn)控制，主要職能是生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制；MC——物料控制（俗稱(chēng)物控），主要職能是物流需求計算、物料計劃、物料請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

PMC是生產(chǎn)的“龍頭”；

PMC是訂單信息、物料庫存信息、產(chǎn)能信息、產(chǎn)品BOM信息的交匯點(diǎn)；

PMC對生產(chǎn)產(chǎn)品交期，生產(chǎn)效率達成，庫存控制等，有關(guān)鍵的影響。

計劃物控：

PMC組織結構與人員編制：建立、完善PMC部門(mén)組織，提高生產(chǎn)運作效率

PMC部門(mén)運作體系及程序建立 ：建立規范PMC部門(mén)工作及部門(mén)內之協(xié)調

市場(chǎng)預測需求計劃：年度計劃需求預測

PMC計劃體系及程序建立：規范計劃人員的作業(yè)管理，強化計劃功能

車(chē)間中轉物流系統建立：完善物控運作，提高工作效率

生產(chǎn)異常管理導入改善：改善異常、降本提效

總結及其他：時(shí)時(shí)總結，及時(shí)改善

生產(chǎn)運營(yíng)與生產(chǎn)現場(chǎng)影響交期的因素：

（1）生產(chǎn)指揮人員生產(chǎn)理念落后，沒(méi)有形成以訂單為中心的生產(chǎn)運作理念，拉動(dòng)式生產(chǎn)沒(méi)有開(kāi)展。

（2）生產(chǎn)統計與分析系統不完善，基礎數據不全，難以有效評估企業(yè)生產(chǎn)系統的狀況。

（3）生產(chǎn)模式不合理，設備定置不合理，增加搬運距離和搬運量，造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產(chǎn)場(chǎng)地，無(wú)效搬運和整理作業(yè)增多，引起現場(chǎng)的混亂。

（4）庫存量大，掩蓋了制造過(guò)程中的許多問(wèn)題，生產(chǎn)中的問(wèn)題不能及時(shí)暴露解決，同時(shí)也占用了較多的流動(dòng)資金和庫房空間。

（5）面對交貨期的不斷調整，生產(chǎn)系統反應速度緩慢，造成交貨延遲，且不反省自己，總是抱怨追加訂單多，市場(chǎng)變化太快。

（6）現場(chǎng)缺乏作業(yè)標準，員工作業(yè)不規范，隨意性強，造成品質(zhì)不良、設備出故障。

（7）現場(chǎng)無(wú)標準作業(yè)管理的目視工具，管理混亂，現場(chǎng)物流管理缺乏標準，造成物流混亂。

2、縮短交期，按時(shí)交貨

交期是生產(chǎn)企業(yè)從支付購進(jìn)材料及耗材開(kāi)始到收到售出貨物的貨款的時(shí)間為止。因此，交期時(shí)間代表了金錢(qián)的周轉。生產(chǎn)管理者的一個(gè)重要職責就是將產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程盡量縮短，過(guò)程越短，成本越低。

交期的關(guān)鍵在于送達所需產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)的品質(zhì)，換句話(huà)說(shuō)，我們每一件事情都認認真真，每一個(gè)產(chǎn)品傳給下一道工序時(shí)質(zhì)量都是合格的，那么，交期就會(huì )縮短。

除了縮短交期，客戶(hù)最擔心的事情就是供應商不按時(shí)交貨。

本來(lái)約好的是20日交貨，結果到了19日晚上，生產(chǎn)管理者打電話(huà)告訴客戶(hù)說(shuō)“企業(yè)出了一點(diǎn)小問(wèn)題，明天交不了貨了，要22日才能交貨。”可是，到了21日晚上，又打一個(gè)電話(huà)對客戶(hù)說(shuō)：“出了些倒霉的狀況，要25日才能交貨。”

客戶(hù)遇到這種供應商，會(huì )非常無(wú)奈，最終可能會(huì )終止合作。所以，如果答應了客戶(hù)，貨就要按時(shí)交出，否則就不要輕易答應。

3、明確目前產(chǎn)能及平衡

生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力的一個(gè)技術(shù)參數，它也可以反映企業(yè)的生產(chǎn)規模?？傊?，生產(chǎn)能力是反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的一個(gè)重要指標。

生產(chǎn)能力是指在計劃期內，企業(yè)參與生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)，在既定的組織技術(shù)條件下，所能生產(chǎn)的最大產(chǎn)品數量，或者能夠處理的原材料數量。

生產(chǎn)能力反映企業(yè)的生產(chǎn)規模。每位企業(yè)主管之所以十分關(guān)心生產(chǎn)能力，是因為他隨時(shí)需要知道企業(yè)的生產(chǎn)能力能否與市場(chǎng)需求相適應。當需求旺盛時(shí)，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿(mǎn)足需求的增長(cháng)；當需求不足時(shí)，他需要考慮如何縮小規模，避免能力過(guò)剩，盡可能減少損失。

4、系統整合和優(yōu)化配置

對生產(chǎn)各要素進(jìn)行系統整合和優(yōu)化配置，用最經(jīng)濟的手段生產(chǎn)/交付顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品、提供顧客滿(mǎn)意的服務(wù)，這是企業(yè)持續健康發(fā)展的基礎。

在現代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，由于受資源的制約，絕大多數企業(yè)都盡量控制備貨生產(chǎn)，而是采用訂貨生產(chǎn)這種方式。在訂貨生產(chǎn)這種狀態(tài)下實(shí)施生產(chǎn)管理，首先，要綜合評估、考慮生產(chǎn)管理的五個(gè)要素：生產(chǎn)廠(chǎng)房；生產(chǎn)設備；生產(chǎn)技術(shù)；生產(chǎn)人員；生產(chǎn)資金。

在實(shí)施生產(chǎn)管理時(shí)，要嚴格執行：以人為本，明確職責、充分授權；以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)（內、外部顧客）、一切為了顧客滿(mǎn)意”；要嚴格遵守“安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)”的生產(chǎn)管理原則。

5、確保計劃排產(chǎn)合理性

生產(chǎn)計劃是企業(yè)對生產(chǎn)任務(wù)作出統籌安排，具體擬定生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、數量、質(zhì)量和進(jìn)度的計劃。是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃的重要組成部分，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理的重要依據。既是實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的重要手段，也是組織和指導企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)有計劃進(jìn)行的依據。企業(yè)在編制生產(chǎn)計劃時(shí)，還要考慮到生產(chǎn)組織及其形式。但同時(shí)，生產(chǎn)計劃的合理安排，也有利于改進(jìn)生產(chǎn)組織。

生產(chǎn)計劃是指一方面為滿(mǎn)足客戶(hù)要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃；另一方面又使企業(yè)獲得適當利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設備”的確切準備、分配及使用的計劃。

一個(gè)優(yōu)化的生產(chǎn)計劃必須具備以下三個(gè)特征：

有利于充分利用銷(xiāo)售機會(huì )，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求；

有利于充分利用盈利機會(huì )，實(shí)現生產(chǎn)成本最低化；

有利于充分利用生產(chǎn)資源，最大限度的減少生產(chǎn)資源的閑置和浪費。

怎么合理的按訂單，來(lái)排生產(chǎn)計劃呢？

把訂單客戶(hù)分類(lèi)：

第一類(lèi)，重要客戶(hù)（大單客戶(hù)、訂單大且是穩定客戶(hù)、行業(yè)里有名氣的客戶(hù)、潛在訂單多的客戶(hù)）。

第二類(lèi)，次重要客戶(hù)（訂單不大也不小，訂單雖小但比較穩定）。

第三類(lèi)，一般客戶(hù)（零售訂單客戶(hù)，無(wú)名氣的小單客戶(hù)）。

排產(chǎn)原則：

（1）保證第一類(lèi)重要客戶(hù)，按一般客戶(hù)要求的時(shí)間出貨，排產(chǎn)計劃按客戶(hù)要求的出貨時(shí)間提前一周生產(chǎn)才能保證按出貨；

（2）次重要客戶(hù)，盡量保證按客戶(hù)要求的出貨時(shí)間提前3-5天排產(chǎn)。盡量按期出貨。

（3）一般客戶(hù)，根據公司的產(chǎn)能來(lái)確定，如果產(chǎn)能大，完全能接受生產(chǎn)任務(wù)，盡量按期完成。如果因為重要客戶(hù)突然大單，產(chǎn)能有限，可向客戶(hù)解釋清楚，延期生產(chǎn)出貨。

6、生產(chǎn)計劃可變與不可變原則

執行人員不可以完全無(wú)視計劃的主旨和目標，堅持按照自己的意見(jiàn)去調整，而應該以計劃的主旨和目標為基礎，把它當做不可變的部分，再來(lái)審視當前的實(shí)際需要，加上自己的創(chuàng )意，使計劃執行得更順利、更有效。

遇到執行人員過(guò)分偏離主旨和目標時(shí)，主管必須馬上指出其行為逾越界限，要求立即改善。不過(guò)這種過(guò)分偏離的執行人員，通常都相當能干，對自己的能力很具信心。他們的共同缺點(diǎn)是自作聰明而又自以為是，也就是自我意識十分強烈。若是當面澆冷水，要求馬上改正，必然引起抗拒和不滿(mǎn)的情緒。

最好先給子相當的褒獎，再明確指出偏離的事實(shí)和可能的后患，在不傷其自尊心，顧全面子的情況下，用“聰明人共同的通病”來(lái)加以勸阻，比較容易被接納。對于擅自變更計劃宗旨及目標的執行者，切勿寬恕，勸導不聽(tīng)時(shí)，必須嚴重處分；如果再不改善，就應該調換或者勸告其自動(dòng)離職。執行者我行我素，基本上是不可原諒的行為。但是，一切不用心、盲目全盤(pán)執行，同樣會(huì )帶來(lái)非常嚴重的弊害，也是不可寬恕的做祛。

明辨可變和不可變，站在“不可變”的立場(chǎng)來(lái)找出“可變”的部分，這種以不變應萬(wàn)變的執行精神，才是正當的方式?？上КF在很多人，不能夠了解并掌握這個(gè)原則。