新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：八大浪費 是豐田生產(chǎn)方式中非常重要的一個(gè)觀(guān)念。豐田人認為要消除浪費，持續改善，企業(yè)才能保持良性運轉，競爭力才會(huì )提升。在豐田改善是探入人心的，有個(gè)說(shuō)法就是跟他們談話(huà)5分鐘沒(méi)有聽(tīng)到他們講3次改善就不算豐田人。改善的對象是浪費，認識浪費是改善的第一步，企業(yè)現場(chǎng)林林總總，哪些是有價(jià)值的，哪些是浪費，不是一般人可以一目了然的。豐田人在長(cháng)期作業(yè)和改善過(guò)程中對于浪費的內容進(jìn)行了總結，共七種，被稱(chēng)為七種浪費。它們分別是制造過(guò)早（多）的浪費、庫存的浪費、不良修正的浪費、加工過(guò)剩的浪費、搬運的浪費、動(dòng)作的浪費、等待的浪費共七種。后來(lái)人們又加了一種浪費-管理的浪費，合稱(chēng)八種浪費。下面我們從實(shí)用性角度剖析這八種浪費。

精益生產(chǎn)中的浪費

一、精益生產(chǎn)管理中制造過(guò)早（多）的浪費

定義：所謂制造過(guò)早（多）就是前制程制造太早/過(guò)多，大于客戶(hù)（或后制程）當期的最小需要量。

制造過(guò)早（多）浪費是八大浪費中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為最大的浪費。福特式思維告訴大家，在同樣的時(shí)間內，生產(chǎn)量越多，效率越高，成本越低，企業(yè)越賺錢(qián)，所以企業(yè)自然有大批量連續生產(chǎn)的初始動(dòng)力。作為一個(gè)整體的企業(yè)是如此，那么企業(yè)內各部門(mén)也是如此，特別是在一些制程較短，關(guān)聯(lián)性較低的企業(yè)中，普遍實(shí)施計件工資，那么從最基礎的員工開(kāi)始就有多做、早做，甚至偷做的動(dòng)力，在這種情況下，告知企業(yè)里所有人早（多）做是罪惡當然得不到掌聲回應。那么我們就來(lái)看看制造過(guò)早（多）的浪費。

制造過(guò)早（多）浪費的后果主要有三大類(lèi)。

1.直接財務(wù)問(wèn)題。表現為庫存、在制品增加，資金回轉率低，制造時(shí)間變長(cháng)，占用資金及利息，會(huì )造成庫存空間的浪費，在現金流量表上很明顯。

2.產(chǎn)生次生問(wèn)題。會(huì )產(chǎn)生搬運、堆積的浪費；先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難；產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生，物流阻塞制程時(shí)間變長(cháng)，現場(chǎng)工作空間變小，有滯留在庫的風(fēng)險，有不良品的風(fēng)險。

3.掩蓋問(wèn)題。為什么“制造過(guò)早（多）浪費是八大浪費中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為最大的浪費”？因為它帶給人們一個(gè)安心的錯覺(jué)，掩蓋了各種問(wèn)題，以及隱藏了由于等待所帶來(lái)的浪費，沒(méi)有改善的動(dòng)力，失去了持續改善的時(shí)機。

1.制造過(guò)早（多）浪費的產(chǎn)生原因。

（1）生產(chǎn)計劃方面。

1）信息準確度問(wèn)題。信息不準，計劃失當，信息傳遞不準確，導致生產(chǎn)計劃作業(yè)進(jìn)行盲目，最終導致制造過(guò)早（多）浪費的產(chǎn)生。

2）生產(chǎn)計劃管控機制方面。讓某些制程、生產(chǎn)線(xiàn)、工站甚至作業(yè)員有生產(chǎn)伸縮的充分空間和提高產(chǎn)出的利益驅動(dòng)。比如有的不排班生產(chǎn)計劃，也不排日生產(chǎn)計劃，而是排周生產(chǎn)計劃，一天內的生產(chǎn)排配權利下放到制程、生產(chǎn)線(xiàn)、工站甚至作業(yè)員，這時(shí)候如果有多余的產(chǎn)能、人力、設備稼動(dòng)過(guò)剩，則很自然地就會(huì )提前安排生產(chǎn)，安排滿(mǎn)稼動(dòng)生產(chǎn)，從而造成制造過(guò)早（多）。特別是在某些企業(yè)中（如玩具），較有可能安排計件生產(chǎn)，多勞多得，那么過(guò)量過(guò)早生產(chǎn)的積極性就更大了。

除非在實(shí)施了拉動(dòng)生產(chǎn)的精益生產(chǎn)管理企業(yè)里面，一般的企業(yè)還是用MRP在做推式生產(chǎn)。這時(shí)候生產(chǎn)計劃的排配，生產(chǎn)進(jìn)度的精確控制是企劃部門(mén)最基礎的功能，不能因為制造能力弱，各制程銜接性差就放松對生產(chǎn)計劃實(shí)施進(jìn)度的管控。

（2）內部制造能力弱的補償問(wèn)題。

制造過(guò)早（多）多數時(shí)候是出于補償內部制造能力弱的考慮。制造能力弱，特別是制造中的品質(zhì)差，換型時(shí)間長(cháng)，在市場(chǎng)信息牛鞭效應的驅動(dòng)下，為了彌補自身能力不足，而提前過(guò)量生產(chǎn)以滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

如一個(gè)企業(yè)制造能力弱，多制程時(shí)的合計良品率在50%-70%之間分布，那么面對100K的P/O時(shí)，它就需要備143-200K的原料，為了安全起見(jiàn)，這時(shí)候一般會(huì )選擇安全系數較高的200K，甚至220K，當這220K投到制程中去的時(shí)候，造成生產(chǎn)過(guò)多就不可避免了。在這里，制造過(guò)多是制造能力弱的補償，同時(shí)制造能力提升也是消除制造過(guò)多的必要前提。

對于制造過(guò)早是補償制造能力弱的論斷，用制造前置時(shí)間（L/T）可以清晰地衡量出來(lái)。

（3）產(chǎn)能不平衡及流程不順?lè )矫妗?/p>

1）制造過(guò)程中由于各功能制造單位、制程產(chǎn)能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆積，同時(shí)給后工站的作業(yè)帶來(lái)了極大的不便。圖1是T公司制造的一個(gè)產(chǎn)能平衡圖，T公司制造有沖壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個(gè)制程，有一個(gè)產(chǎn)品要順次經(jīng)過(guò)這五個(gè)制程，那么這個(gè)產(chǎn)能如何計算呢？要看瓶頸制程的加工能力。

在沖壓-清洗-打磨-揮接-組裝這五個(gè)制程中，清洗的加工能力高于沖壓，所以清洗處不會(huì )造成積壓，但下面的打磨制程加工能力明顯低于前制程清洗，同時(shí)打磨制程是五個(gè)制程當中加工能力最低的，如果整個(gè)制程的生產(chǎn)計劃不是以最弱的打磨為基準線(xiàn)，那么堆積就會(huì )在打磨之前出現，這就是制造過(guò)多，是浪費。

在這五個(gè)制程中，換型（膜具）最復雜的當屬沖壓。如果顧及到?jīng)_壓稼動(dòng)率高、制程能力弱不愿換型，而將同一個(gè)料號相隔3天的兩批次的生產(chǎn)指令合并到一次生產(chǎn)，那么對于后面的制程來(lái)說(shuō)，也僅僅接到了一個(gè)批次的生產(chǎn)指令，另一批次的半成品對于它們是無(wú)意義的。這就是制造過(guò)早，是浪費。在Lean中，平衡產(chǎn)能，使得各制程、工站按照客戶(hù)需求的節拍（T.T）而實(shí)現一個(gè)流線(xiàn)生產(chǎn)是實(shí)現及時(shí)生產(chǎn)的重要一步。

2）由于規劃不經(jīng)濟不理想，造成制程路程不流線(xiàn)化，無(wú)法實(shí)現產(chǎn)品流動(dòng)，而存在遷回、曲折、往復、停滯現象，使得生產(chǎn)不得已提前或有WIP，這也是造成制造過(guò)多過(guò)早的重要原因。如圖2所示，A公司制程有射出、印刷、組裝等，其制程分布如下：

本制程為：1樓的射出完成后，由于后面的印刷效率遠遠大于輸出，所以射出后產(chǎn)品只能先入庫，經(jīng)過(guò)印刷后，要先在1樓暫存，等當班結束時(shí)再入3樓的倉庫，后一個(gè)制程-組裝需要時(shí)來(lái)3樓的倉庫領(lǐng)取。這個(gè)流程中有入存2次，WIP I次，勢必造成制造過(guò)早的浪費。 

（4）其他。

當設備比較昂貴時(shí)，管理及財務(wù)人員有傾向提高稼動(dòng)率，生產(chǎn)過(guò)多的產(chǎn)品。下圖是P公司的一個(gè)案例，其內部各制程分別是SMT-PTH-老化-FT-組裝，其產(chǎn)能分布如下：

圖2五個(gè)制程中，產(chǎn)能按照制程順序逐漸增加，理論上是不會(huì )有制作過(guò)多的。但SMT，設備遠遠貴于其他制程設備價(jià)值，所以當PTH、組裝等制程在每周5天每天18小時(shí)的時(shí)間稼動(dòng)率水平上慢悠悠生產(chǎn)的時(shí)候，SMT很可能要安排盡量滿(mǎn)稼動(dòng)，很可能是6.5天x 24小時(shí)，那么這樣在PTH之前就不可避免地出現制造過(guò)多過(guò)早的現象。

2.制造過(guò)早（多）浪費的消除方法。

（1）生產(chǎn)計劃方面。

1）主生產(chǎn)計劃的準確性。在這方面，應建立以顧客需求為中心的彈性生產(chǎn)系統，保證客戶(hù)需求信息準確傳遞。

2）在沒(méi)有實(shí)施精益生產(chǎn)，還在用MRP推式生產(chǎn)的企業(yè)里，企劃部門(mén)要負貴任地對生產(chǎn)計劃的排配、進(jìn)度控制負責，不能因為制造能力弱就只排大制程的主計劃（MPS），而對于細部的日計劃（DPS）放任自流，造成基層各車(chē)間、生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)計劃脫節。

（2）關(guān)于補償內部制造能力弱的問(wèn)題。

內部制造能力弱，品質(zhì)差，廢品率高，制造周期長(cháng)等問(wèn)題在生產(chǎn)計劃方面的直接體現就是生產(chǎn)計劃的不可預知，不知道究竟排多少生產(chǎn)量才可以應付客戶(hù)交貨。實(shí)現精益生產(chǎn)的基礎是品質(zhì)穩定化，保證制程內品質(zhì)穩定，不制造不傳遞不接收不良品，只有實(shí)現了生產(chǎn)穩定高品質(zhì)，生產(chǎn)的流線(xiàn)化才有可能實(shí)現，才有可能生產(chǎn)平準化以至于后補充生產(chǎn)，所以高品質(zhì)是精益生產(chǎn)實(shí)施的基礎。

（3）產(chǎn)能不平衡及流程不順?lè )矫妗?/p>

1）對于產(chǎn)能不平衡的情況，最終要平衡各制程的產(chǎn)能。

仍以T公司為例（見(jiàn)圖1），應首先列出客戶(hù)需求基準線(xiàn)，再在此基礎上進(jìn)行產(chǎn)能調配，其中客戶(hù)需求是每小時(shí)加工能力1800，沖壓、清洗、組裝產(chǎn)能已經(jīng)超過(guò)客戶(hù)需求，打磨及焊接產(chǎn)能達不到，為此有必要對前者進(jìn)行降低，后者提升。經(jīng)過(guò)評估后改動(dòng)如圖3所示。

組裝制程的工站是相對柔性的，產(chǎn)能調配最容易，減少組裝人員，對操作進(jìn)行重組，將組裝產(chǎn)能從2000降低到1800;對于打磨及焊接在提高單機效率的基礎上增加人力及設備配置并將二者產(chǎn)能分別由800, 1500提升到1800;對于第三類(lèi)就是沖壓及清洗，因為這兩類(lèi)設備是模塊化的，無(wú)法像組裝一樣按可調比例降低產(chǎn)能（就是說(shuō)，清洗或者1條線(xiàn)產(chǎn)能4500，或者沒(méi)有生產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)能為0），所以此二設備人力保持不變，這樣經(jīng)過(guò)產(chǎn)能平衡后，圖1的產(chǎn)能被改善成了圖3的產(chǎn)能。這樣基本保證了各制程沒(méi)有制造過(guò)多。對于清洗后產(chǎn)能高過(guò)打磨制程的問(wèn)題，這就要求清洗生產(chǎn)在客戶(hù)需求基準線(xiàn)基礎上不過(guò)量生產(chǎn)，進(jìn)行平準化生產(chǎn)排配或者寧可保持非滿(mǎn)稼動(dòng)。   

2）對于流程不順的情況，應該在最初的設施規劃時(shí)，就要將流程流線(xiàn)化作為目標，即便因為制程所限無(wú)法完全地實(shí)現產(chǎn)品流動(dòng)，也要盡量減少制程及產(chǎn)品的迂回、曲折、往復和停滯，以盡力減少制程內WIP，從而消除制造過(guò)多過(guò)早浪費。如上例A公司案例中，可以將制程改善為如下分布（見(jiàn)圖3）。

Layout變動(dòng)，將Layout由設備式布置改為工藝式布置。

射出后暫存，當班產(chǎn)品入到3樓的倉庫，由于印刷機非常便宜同時(shí)生產(chǎn)效率非常高，在這里將印刷與組裝連線(xiàn)，組裝需要時(shí)印刷才生產(chǎn)，不需要時(shí)印刷不生產(chǎn)，這樣就減少了1次入庫，減少了制造過(guò)早的浪費。

（4）當設備比較昂貴時(shí)，管理及財務(wù)人員確實(shí)有增加設備稼動(dòng)的沖動(dòng)。

比如SMT和組裝比，因為后者設備價(jià)格遠遠小于前者，所以在對工廠(chǎng)進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，沒(méi)有人會(huì )將組裝線(xiàn)的稼動(dòng)率作為考核指標，而幾乎大多數企業(yè)都會(huì )將SMT線(xiàn)稼動(dòng)率作為考核指標，稼動(dòng)低時(shí)管理者會(huì )坐臥不寧，設法提升。解決這個(gè)問(wèn)題其實(shí)只需要明了一點(diǎn)。高稼動(dòng)是否會(huì )帶來(lái)后面制程的半成品堆積，也就是本制程制造過(guò)多過(guò)早，如果是就應該堅決地停止機器，進(jìn)而放棄對高價(jià)機器考核稼動(dòng)率的績(jì)效考核模式。從源頭上講，在產(chǎn)能規劃時(shí)，在設備采購時(shí)，對于高價(jià)機器應以“少數量高稼動(dòng)”的設計方案來(lái)采購，這樣既能保證低的采購成本又能保證客戶(hù)需求，只不過(guò)可能增量時(shí)的增產(chǎn)速度慢點(diǎn)罷了。

二、庫存的浪費

1.定義：庫存是生產(chǎn)過(guò)程中停滯物料的總稱(chēng)。庫存可以按照種類(lèi)、位置、庫存成因、庫存用途等分成若干類(lèi)，但今天我們研究浪費，為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，只把它分為原物料、在制品WIP、成品三大類(lèi)。

庫存確實(shí)有非常重要的現實(shí)意義，庫存是：

①量產(chǎn)的必然產(chǎn)物。

福特式思維認為量產(chǎn)可以降低成本，這在多品種小批量的現在是不適合的，但對于少數還在批量生產(chǎn)的行業(yè)來(lái)說(shuō)，批量生產(chǎn)還是降低成本的方法。這些行業(yè)一般為市場(chǎng)需要品種少或者是行業(yè)價(jià)值鏈上游企業(yè)，如食品、紡織等行業(yè)在深加工、終端市場(chǎng)上產(chǎn)品的品種非常多，但在上游粗加工時(shí)的品種相對少許多。這些為數不多的行業(yè)中批量確實(shí)會(huì )帶來(lái)低成本，但同時(shí)會(huì )帶來(lái)庫存。

②保證整產(chǎn)零銷(xiāo)的局部經(jīng)濟性。

當設備快速換線(xiàn)困難（如重化工行業(yè)）時(shí)，會(huì )存在當面對整產(chǎn)零銷(xiāo)局面時(shí)換線(xiàn)小批量生產(chǎn)的綜合效益不及批量生產(chǎn)的局面，這時(shí)企業(yè)可能會(huì )選擇整產(chǎn)零銷(xiāo)，會(huì )產(chǎn)生一定庫存。

③市場(chǎng)劇烈增加時(shí)的緩沖。

市場(chǎng)突然增加時(shí)，如果有一定庫存，會(huì )緩解企業(yè)生產(chǎn)能力快速爬坡的壓力，這是部分企業(yè)考慮安排庫存的原因。這類(lèi)情況在一些特殊行業(yè)表現非常突出。如空調只在夏季銷(xiāo)售，月餅只在中秋節前一兩個(gè)月銷(xiāo)售，而圣誕樹(shù)、禮品、部分POP電子產(chǎn)品會(huì )在圣誕節前熱銷(xiāo)，這都是行業(yè)特性決定的。    所以從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，一定的庫存是必要的。但庫存的存在確實(shí)帶來(lái)非常大的損失，是惡物，豐田人認為“庫存是必要的惡物”。 

2.庫存損失分類(lèi)。

在精益生產(chǎn)及豐田生產(chǎn)方式里，庫存是浪費，是不該被保有的，而我們認為庫存造成的損失，可以分為以下三大類(lèi)：

（1）表面損失。

①產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費的動(dòng)作。

②占用過(guò)多倉庫場(chǎng)地及場(chǎng)地建設的浪費。

③保管費用。

（2）潛在損失。

①占用流動(dòng)資金，降低資金周轉率。

②需要額外承擔資金利息。

③市場(chǎng)變動(dòng)時(shí)有銷(xiāo)售不出去的風(fēng)險。

④在庫物品劣化變質(zhì)的風(fēng)險。

（3）意識方面的損失。

掩蓋問(wèn)題，造成假象。當庫存的水位高漲時(shí)，管理者就感受不到問(wèn)題的嚴重性而失去了改善的機會(huì )。正因為這么多損失，所以精益生產(chǎn)才強調降低庫存，以零庫存為目標。 

3.改善方法。

（1）轉變觀(guān)念。不要認為庫存是想當然，不要認為大量庫存才保險。也不要用現在的資產(chǎn)負債表來(lái)迷惑自己，要認識到庫存是企業(yè)的負擔和罪惡。

（2）系統改善。庫存降低可以促進(jìn)改善。通常通過(guò)降低庫存來(lái)倒通企業(yè)內各環(huán)節進(jìn)行改善，我們研究的各種方法工具都是或直接或間接為降低庫存這個(gè)指標服務(wù)的。比如說(shuō)用精益生產(chǎn)管理看板可以有效控制或大幅降低制造系統內庫存，但之前要有5S、節拍生產(chǎn)、一個(gè)流、平準化作保證，而要想節拍生產(chǎn)就要先產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)能平衡改善。要想一個(gè)流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、設備小型化、標準化的作業(yè)及靈活的組織體系作保障。

實(shí)際上整個(gè)精益生產(chǎn)或者整個(gè)豐田生產(chǎn)方式實(shí)現的重要途徑就是通過(guò)降低庫存來(lái)體現問(wèn)題而謀得改善以臻于完美。

所以降低庫存是個(gè)系統工程，要從上面說(shuō)的各個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行改善，體質(zhì)進(jìn)行增強，當企業(yè)體質(zhì)增強了，庫存自然也會(huì )降低。下面是最常見(jiàn)的降低庫存改善行動(dòng)實(shí)施步驟：

①觀(guān)念宣導，讓大家認識到庫存是罪惡的。

②降低庫存目標KPI訂定。主要是金額，但對于一些低階層的執行人員來(lái)說(shuō)，可能庫存數量和占地面積比金額更加直觀(guān)，那么對于他們用數量和倉庫面積等都可以。在這時(shí)候，啟動(dòng)精益生產(chǎn)管理中的——目視化管理是很重要的，將庫存量、金額、庫存周轉率、利用率等指標的目標與現狀情況用目視化方法明示出來(lái)，以利于提醒和監督。

③導入JIT，用一個(gè)流和后拉式生產(chǎn)方式可以有效控制庫存。

④記得庫存管理中的“三不”。

1）不大批量生產(chǎn)。在排生產(chǎn)工令時(shí)，盡量排小批量生產(chǎn)，并且不要給現場(chǎng)太多自由生產(chǎn)的權利，比如周工令。

2）不大批量搬運。要加快物流速度，及時(shí)小批量搬運。

3）不大批量采購。

另外一種思路，面對林林總總的問(wèn)題不知道如何下手時(shí)，談什么方法、工具都是低效益的，這時(shí)降低庫存最好的方法就是：先強制降庫存，等問(wèn)題浮現出來(lái)后，再將問(wèn)題一個(gè)個(gè)消滅，庫存自然降低。

在上圖中，水面代表庫存水平，礁石代表問(wèn)題點(diǎn)，當水面高時(shí)礁石在水底，也就是說(shuō)庫存高時(shí)，問(wèn)題都被掩蓋。只有當水面低時(shí)，礁石才會(huì )露出水面，也就是問(wèn)題點(diǎn)才暴露，這就是庫存對于暴露問(wèn)題的重要意義。

三、不良修正的浪費

1.定義：生產(chǎn)過(guò)程中，因來(lái)料或制程不良造成的各種損失，需進(jìn)行處置的時(shí)間、人力和物力的浪費。

不良品是工廠(chǎng)中不可容忍的重大浪費現象。我們客戶(hù)需要的是合乎規范要求的產(chǎn)品，客戶(hù)不會(huì )負擔不良品，不僅僅是不良品這部分，隨后可能引起的下游延伸制品不良、檢查、返工、報廢等損失都由企業(yè)自己承擔。不良品率的高低是企業(yè)制程穩定性的最重要的標志，是企業(yè)體質(zhì)好壞的直接體現。

2.不良修正的影響。

（1）產(chǎn)品報廢。報廢的產(chǎn)品不僅僅浪費了材料，它還包含了制程中付出的原材料、人工、制造費用以及管理、財務(wù)費用，這些產(chǎn)品價(jià)值本來(lái)可以計入營(yíng)業(yè)額的，但現在報廢了，成本還白白付出了，利潤直接下降，對于企業(yè)的損失之大是讓我們怎么盡力彌補都值得的。

（2）挑選、檢查、維修帶來(lái)的損失。產(chǎn)品不良了，在宣布報廢之前，我們可能要處理、挑選、檢查、維修，把部分不良品轉成良品，這一過(guò)程中的全部付出都是浪費，因為客戶(hù)不會(huì )為我們的上述作業(yè)負擔一分錢(qián)，這其中包含我們的時(shí)間、人力、設備、場(chǎng)地、輔材等。

（3）信譽(yù)的影響。不良品出現會(huì )引起交貨延遲，有時(shí)會(huì )產(chǎn)生去客戶(hù)處換貨，或者在客戶(hù)處隨線(xiàn)維修的情況。而如果客戶(hù)用了我們的問(wèn)題產(chǎn)品做成下游成品出了狀況，那問(wèn)題就更嚴重了，所有這些都會(huì )引起客戶(hù)不便進(jìn)而是抱怨，再進(jìn)一步就是訂單的減少、取消或流失。

（4）延伸的復合損失。出現不良品造成的復合損失是致命的，可能要產(chǎn)品召回，可能要面臨賠償訴訟，可能會(huì )引來(lái)公眾的質(zhì)疑抱怨，可能會(huì )引起主管部門(mén)的干預，比如停產(chǎn)、吊銷(xiāo)執照、限制出口權等。

2007年發(fā)生的利達玩具廠(chǎng)老板張數鴻自殺事件，就是由于油漆供應商的20kg色粉含鉛超標而最終造成年產(chǎn)值3億元，在當地玩具界舉足輕重的公司的破產(chǎn)。

類(lèi)似的例子太多了，三鹿奶粉事件，頻見(jiàn)報道的汽車(chē)、筆記本召回事件都讓我們深刻體會(huì )到了品質(zhì)問(wèn)題的殘酷和重要性。 

3.不良修正的產(chǎn)生原因。

（1）設計問(wèn)題。這里的設計問(wèn)題是指源頭問(wèn)題，包括產(chǎn)品外觀(guān)、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等產(chǎn)品設計內容；也包括加工路線(xiàn)、加工方式、檢驗手段、品質(zhì)控制點(diǎn)等工藝設計內容；也包括來(lái)料選擇，供應商控制，包裝/存儲/運輸方式等制造系統方面的設計內容。

之所以要把上面的內容合并在一起，原因就是和生產(chǎn)過(guò)程中的執行力及穩定性相比較，上面這些源頭問(wèn)題影響著(zhù)絕大多數企業(yè)生產(chǎn)的品質(zhì)問(wèn)題。

（2）制造系統體質(zhì)問(wèn)題。即制造階段的管理影響產(chǎn)品質(zhì)量--無(wú)謂的頻繁換線(xiàn)帶來(lái)生產(chǎn)不穩定，人員穩定度低，作業(yè)員熟練度不高，標準作業(yè)欠缺，人員技能欠缺等。

（3）生產(chǎn)過(guò)程執行力及臨時(shí)性問(wèn)題。如操作不標準，執行的檢驗手段有限，貨商質(zhì)量控制不力，來(lái)料檢驗遺漏，對于發(fā)生的不良處理不當，原因追查不徹底，選用了非規定的設備及工藝路線(xiàn)等。

4.不良修正浪費的改善方法。

（1）設計方面。從源頭上做到無(wú)缺陷，可制造性強，這是我們的目標。但實(shí)際上往往達不到，現在的開(kāi)發(fā)設計是個(gè)系統工程，會(huì )涉及開(kāi)發(fā)部門(mén)、工程部門(mén)、供應鏈、品質(zhì)為主的幾乎所有企業(yè)內部門(mén)。市場(chǎng)是客戶(hù)左右的，設計方案是客戶(hù)或者開(kāi)發(fā)部門(mén)決定的，能夠達到關(guān)鍵設計要求是需要參與的所有部門(mén)的努力，而進(jìn)度不可能整齊劃一，在有瑕疵沒(méi)有解決的情況下，很可能客戶(hù)就要求量產(chǎn)了，這時(shí)候只能帶著(zhù)缺陷生產(chǎn)，而這會(huì )帶來(lái)無(wú)窮后患。這些問(wèn)題可能包括：

①可能一個(gè)產(chǎn)品300個(gè)尺寸，實(shí)際上只有150個(gè)不錯，而客戶(hù)認為其中巧15個(gè)是關(guān)鍵的，認可了，所以生產(chǎn)了，但某一天另外的120個(gè)尺寸中的一個(gè)被發(fā)現了問(wèn)題，被重新認定增加為關(guān)鍵尺寸，所以客戶(hù)退貨。

②驗證中的制程穩定性差，Cpk值只有0.9，沒(méi)有達到規定的圖5的標準，但客戶(hù)急需產(chǎn)品，所以量產(chǎn)了，但隨后的問(wèn)題也來(lái)了。

③產(chǎn)品量產(chǎn)了，制程也穩定，但因為只考慮交貨能力，所以設計時(shí)超過(guò)正常水平30%的人力、設備、場(chǎng)地及檢驗環(huán)節，后來(lái)降低成本改善時(shí)要去掉這30%的人力、設備、場(chǎng)地，需要跟客戶(hù)溝通，這溝通中需要驗證內容太多，幾乎等于重新開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，得不償失最后只能浪費著(zhù)生產(chǎn)。

上面三個(gè)問(wèn)題分別是設計時(shí)候的規格隱患、制程隱患、制程浪費，都是很典型的設計問(wèn)題。從這個(gè)意義上看，好的設計是消除不良修正浪費的首要保證。 

（2）制造系統體質(zhì)方面。

①標準化管理。

企業(yè)制造系統體質(zhì)好壞的一個(gè)重要標志就是管理的標準化程度。標準化的內容應該包括技術(shù)層次的設備、模具、材料、環(huán)境、技術(shù)參數的標準化，應該包括基礎執行層面的5S推動(dòng)、人員培訓、標準化動(dòng)作、物流規范、模具保養規范等人、機、物料、工藝文件、環(huán)境維持、測量系統等方面的標準化，應該包括管制執行層面的計劃控制、制造流程、品質(zhì)管控、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的標準化，也應該包括組織系統方面的組織切分、在各制造模塊中的部門(mén)職責、KPI管理、績(jì)效評定等方面的標準化。在標準化的狀態(tài)下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是公開(kāi)的、互通的、執行面可替換的、穩定的。在這里，當一個(gè)產(chǎn)品停產(chǎn)一年后再恢復生產(chǎn)時(shí)，不必在人、機、料、技術(shù)參數、文件、環(huán)境等參數方面調試很久才可以正常運轉，而是馬上就可以正常運轉。

管理標準化是制造系統體質(zhì)優(yōu)良的一個(gè)基本要求。

②TQM活動(dòng)及品質(zhì)系統的良性運行。

為了減少不良修正浪費，開(kāi)展全員性的TQM活動(dòng)是有必要的。在實(shí)施TQM的企業(yè)里，每人都參與品質(zhì)改善，對品質(zhì)的關(guān)注是全過(guò)程的，是源頭性的，同時(shí)對品質(zhì)的理解是全方面的，不僅僅是品質(zhì)報廢類(lèi)的狹義理解。在全員全方位全過(guò)程關(guān)注品質(zhì)的TQM推動(dòng)同時(shí)，邏輯性強、強制性強的品質(zhì)系統也是不可或缺的，從客戶(hù)需求定義、檢驗標準制定、供應商認證、來(lái)料檢驗、制程品保、品質(zhì)工程保證、出貨檢驗、問(wèn)題解決及反饋機制等都應該納入系統范圍強制運行。這樣我們就可以有效降低不良的產(chǎn)生，從而減少不良修正浪費的水平。

③TPM。

為了減少不良浪費，設備的良好保養是必須的，應該保證設備100%的可動(dòng)率，不會(huì )出現設備原因出現的報廢。 

（3）生產(chǎn)過(guò)程執行力及臨時(shí)性問(wèn)題。

要想保證品質(zhì)，減少不良修正浪費，在強化企業(yè)體質(zhì)，健全系統，明確責任人的同時(shí)，最重要的是執行力度和問(wèn)題解決速度。沒(méi)有執行力上面的一切都是空談。

四、加工過(guò)剩的浪費

1.定義：加工過(guò)剩的浪費也叫過(guò)分加工的浪費，是指在品質(zhì)、規格及加工過(guò)程上的投入主動(dòng)超過(guò)客戶(hù)需求從而造成企業(yè)資源浪費的情況。加工過(guò)剩浪費分四種情況：過(guò)分精確品質(zhì)帶來(lái)的浪費（過(guò)剩品質(zhì)）、過(guò)分加工帶來(lái)的浪費（過(guò)剩加工）、過(guò)分檢驗帶來(lái)的浪費（過(guò)剩檢驗）、冗余設計帶來(lái)的浪費（過(guò)剩設計）。

加工過(guò)剩四種情況的解釋?zhuān)?/p>

（1）過(guò)剩品質(zhì)

即超過(guò)客戶(hù)需求的甚至超過(guò)規格的過(guò)分精確的品質(zhì)要求帶來(lái)的浪費。

比如一個(gè)產(chǎn)品的尺寸公差按照客戶(hù)需求是±0.05mm，但企業(yè)內部出于種種原因（一般原因為部門(mén)隔閡，過(guò)分自保）自己定義為，±0.03mm，這樣的結果可能是加工設備由普通射出機變成電動(dòng)射出機，設備成本及折舊攤銷(xiāo)提高到原來(lái)的2.5倍。

一個(gè)產(chǎn)品的外觀(guān)面雜質(zhì)客戶(hù)要求是3 x0.15mm，而企業(yè)自行規定是Zx0.08mm，這項變動(dòng)的結果可能是加工線(xiàn)要搬入無(wú)塵室，需要多余花費幾百萬(wàn)元。

除此之外，類(lèi)似的舉措帶來(lái)的后果還有需要多余的加工時(shí)間、需要多余的加工人力、需要多余的模具治具，以及多余的水電氣場(chǎng)地投入。同時(shí)不可避免的副產(chǎn)品--本來(lái)合格但因高標準報廢的產(chǎn)品。

產(chǎn)生過(guò)剩品質(zhì)的原因有：

①部門(mén)隔閡，增加安全系數的自保行為。

市場(chǎng)及工程開(kāi)發(fā)人員在開(kāi)發(fā)階段負責溝通客戶(hù)，接受客戶(hù)標準并轉化為內部標準，在這一過(guò)程中許多時(shí)候它們有加嚴內部標準以規避自己部門(mén)責任風(fēng)險的傾向，而制造部門(mén)不知內情，只能盲目遵循開(kāi)發(fā)工程部門(mén)制定的標準。

②企業(yè)為了增加安全系數的自保行為?；蛘邽榱伺c競爭對手拼客戶(hù)，或者想討好客戶(hù)，盲目地提出“想客戶(hù)之所想”、“比客戶(hù)需求還要高”等口號，結果增加了自己的成本。

③企業(yè)制程能力弱，加工中品質(zhì)波動(dòng)大，為了減少波動(dòng)帶來(lái)的客戶(hù)投訴，在源頭提高品質(zhì)標準以抵銷(xiāo)制造成本波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險。

④企業(yè)本身加工能力強，資源配置高，標準本來(lái)就高，并且降低不下來(lái)。

就好比在東北林區用優(yōu)等原木燒火做飯，而我們買(mǎi)的高檔家具都不是原木材料的道理一樣，許多企業(yè)是本身標準高了。比如20世紀如年代很多軍工廠(chǎng)轉民品生產(chǎn)時(shí)，這些平時(shí)習慣拿軍用高速合金鋼下腳料DIY做錘子梯子的人們突然發(fā)現民品的加工要求比軍品低很多。比如一個(gè)加工齒輪、連接器的射出廠(chǎng)突然接了批訂單要生產(chǎn)電熨斗甚至洗臉盆，那兩者間巨大的品質(zhì)要求差異是那個(gè)系統暫時(shí)無(wú)法適應的，包括制造、品檢等各部門(mén)。

（2）過(guò)剩加工

即多余的加工，是為了達到最終的產(chǎn)品規格而進(jìn)行的加工中存在的超過(guò)最經(jīng)濟加工的浪費。    比如一個(gè)模具加工要經(jīng)歷下料-粗銑-精銑-熱處理-研磨-EDM-裝配-檢測，在下料時(shí)候的毛坯要比精銑時(shí)候尺寸大，但可以大3mm，也可以大15mm，然而后者浪費的材料遠遠大于前者，這部分就是浪費，加工的浪費。    再比如電路板在SMT后進(jìn)入PTH段后，需要在插組件位置噴助焊劑，過(guò)波峰焊時(shí)候噴頭噴助焊劑。作業(yè)中可以對著(zhù)整個(gè)載具面噴灑，也可以只在有效面積噴灑。而后者可以節約至少60%的助焊劑。如果用前一種方法噴灑那無(wú)疑就造成了助焊劑的大量浪費，這就是加工的浪費。

加工浪費直接浪費材料，間接會(huì )浪費設備、人力、時(shí)間、輔材等，從而提升產(chǎn)品成本。 

（3）過(guò)剩檢驗

即在企業(yè)內部自行添加的客戶(hù)不付費的檢驗造成的浪費。造成過(guò)剩檢驗的原因一般是企業(yè)自身制造系統穩定度低，企業(yè)對自己制造系統的穩定性沒(méi)有把握，而又要滿(mǎn)足客戶(hù)需求所以只能靠增加檢驗。這實(shí)際是補償企業(yè)自身系統穩定度差的表現。比如，管理者不清楚現行檢驗方法是否能保證出貨品質(zhì)，而面臨上述情況時(shí)企業(yè)又不能成功導如精益生產(chǎn)，也不能成功導入自動(dòng)化以及TQM時(shí)，企業(yè)會(huì )選擇臨時(shí)性的最笨也是較有效的方法就是加多檢驗，從而產(chǎn)生過(guò)剩檢驗。這其中包括局部的全檢和制程內增加檢驗工序兩種。    

（4）過(guò)剩設計

也叫冗余設計，是指在產(chǎn)品、技術(shù)規格、組織等方面的設計上給予充分的安全系數。比如人事組織上，招募更多的人以應付突然離職。比如一場(chǎng)足球賽前，很多時(shí)候會(huì )準備三名守門(mén)員以防不測。比如軍用飛機設計上為了保證起落架安全落下，會(huì )設計三套放下機構，液壓系統首先啟動(dòng)，如果失效則啟動(dòng)電動(dòng)系統，如果還失效則還有靠后備降落傘拉動(dòng)為動(dòng)力的半手動(dòng)放下模式。這些都類(lèi)似冗余設計

舉個(gè)工廠(chǎng)里面的例子：一個(gè)機器外殼分兩部分，原先設計時(shí)這兩部分是螺絲連接，后來(lái)改成插接連接方式。但為了防止在外殼受?chē)乐赝饬ψ冃螘r(shí)候插接連接脫開(kāi)，還是采用了插接連接+螺絲連接，這也是冗余設計。

比如本來(lái)可以用通用件或標準件，但卻設計成非標的，無(wú)謂提升了成本。比如一個(gè)螺栓固定兩個(gè)零件，就強度而言，3圈就夠了，但螺栓一定設計成10圈，徒然增加了勞動(dòng)強度而無(wú)價(jià)值。有時(shí)候過(guò)剩設計是必要的，可以提升安全系數，但無(wú)謂的提升安全系數則會(huì )產(chǎn)生加工過(guò)剩，提升制造成本，這在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候要特別注意。

2.加工過(guò)剩浪費的消除方法

（1）對于過(guò)剩品質(zhì)

①對于部門(mén)自保的情況。

我們需要正確理解客戶(hù)需求，打破部門(mén)間的隔閡。消除增加安全系數的自保行為，特別是不能讓工程及開(kāi)發(fā)部門(mén)故意加嚴內部標準以規避自己部門(mén)的責任。

②對企業(yè)自己增加安全系數競爭市場(chǎng)的行為。

企業(yè)需要正確地進(jìn)行市場(chǎng)定位，正確地理解客戶(hù)需求，不要為了與競爭對手拼客戶(hù)，或者想討好客戶(hù)，盲目地提出高于客戶(hù)需求的標準，增加自己的成本。

③對于企業(yè)制程能力弱的問(wèn)題。

企業(yè)需要增強制程能力和穩定性，可以用導入TQM或者六西格瑪的辦法，從而減少加工中的品質(zhì)波動(dòng)。

④對于企業(yè)本身加工能力強的問(wèn)題。

本問(wèn)題應該一分為二看待，高精度企業(yè)加工低精度產(chǎn)品實(shí)際會(huì )降低企業(yè)的品質(zhì)習慣，所以對于這類(lèi)客戶(hù)訂單，或者不接，或者在企業(yè)內單獨開(kāi)辟一個(gè)部門(mén)（單獨的人、機、文件、制度及流程），這樣既可以滿(mǎn)足客戶(hù)需求，又可以維持企業(yè)運作，還可以不破壞原來(lái)氛圍中難得形成的高品質(zhì)管理氣氛。

（2）對于過(guò)剩加工

要求工程師在制作制程工藝標準表的時(shí)候，在確認標準的加工余量、最合理的加工路徑的時(shí)候合理審視，首先將標準制定得合理（包含標準的材料、人力、機器、工時(shí)、輔材等），盡量避免有超過(guò)最低需求的浪費。其次在執行時(shí)盡量執行標準，不做額外的浪費。最后是不斷改善，提升標準，以將浪費盡量減小化。

（3）對于過(guò)剩檢驗

首先應該在管理者頭腦中導入一個(gè)觀(guān)念：一切檢驗（客戶(hù)認可付費的除外）都是浪費，應該全部予以消除。不能用過(guò)剩檢驗來(lái)彌補企業(yè)自身制造穩定度弱的缺陷，而應堅決推動(dòng)反精益生產(chǎn)及六西格瑪以提高企業(yè)制造能力。

（4）對于過(guò)剩設計

如果客戶(hù)付費勉強可以接受或者客戶(hù)不付費，我應反思過(guò)大安全系數的危害，并且在設計中引人DFM、FMEA、QFD等思想工具。

總之，我們可以提出這樣一些間題來(lái)審視我們的加工是否消除了過(guò)剩浪費：

①是否確實(shí)了解客戶(hù)的需求？

②能否去除次零件？

③加工工藝、路徑、流程、加工余量、工序是否最經(jīng)濟最節約，可否合并簡(jiǎn)化或者刪除？

④能否放寬公差及品質(zhì)規格？

⑤能否改用通用件或標準件？

⑥能否放寬材料的回收率？

⑦能否改變生產(chǎn)方法。將手工加工變?yōu)闄C械化？⑧能否把檢驗簡(jiǎn)單化或者干脆省略掉？……

五、搬運的浪費

1.定義：流程中物品（成品/半成品/輔料/包材等）需要在相距較遠的兩點(diǎn)間搬運，而造成資源（人、機、場(chǎng)地、能源、時(shí)間等）在物品搬運、放置、堆積、移動(dòng)、整列等方面的浪費統稱(chēng)為搬運的浪費。

產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，不可能所有的工序都在同一地點(diǎn)、時(shí)間內完成。其間的掇運是不可避免的。但是，搬運是無(wú)價(jià)值的，客戶(hù)是不付費的，我們應努力減少搬運帶來(lái)的浪費。

2.搬運浪費的影響

（1）直接影響。

①搬運浪費的直接影響是搬運需要的人力；

②搬運導致的運輸/堆疊/整列都需要工具設備及額外的設施空間，這些額外投入都增加了企業(yè)的成本；

③搬運使得物品存在損壞、碰擠傷及丟失的可能。

（2）潛在影響。

①搬運的存在使得生產(chǎn)效率勢必下降；

②搬運減慢了物流建度，延長(cháng)了L/T，也間接增加了WIP和庫存；

③過(guò)多的搬運和出入庫，可能導致不正確的存貨盤(pán)點(diǎn)。

（3）延伸影響。

推遲了給客戶(hù)的交貨時(shí)間，容易引起客戶(hù)抱怨。而增加的庫存也增加了企業(yè)自身營(yíng)運壓力，所有這些都降低了企業(yè)體質(zhì)和競爭力。

3.搬運浪費的產(chǎn)生原因。

（1）工廠(chǎng)布局及生產(chǎn)模式。

首先是工廠(chǎng)間布局及生產(chǎn)模式。如果是生產(chǎn)種類(lèi)較多，單品種的量特別少，而且設備需要集中管理（例如，對場(chǎng)地或者環(huán)境的特別要求），那么就用設備集中的布局。

但精益生產(chǎn)基本上不建議設備集中式布局，而是提倡工藝式布局，依照產(chǎn)品流程將設備排成一條連續流的線(xiàn)。

其次是廠(chǎng)內的布局。廠(chǎng)內布局時(shí)如果設計的制程不連續，前后制程分離、路線(xiàn)迂回、曲折、混雜，孤島作業(yè)，非均衡化生產(chǎn)布置等肯定會(huì )造成搬運浪費。

最后是局部細致布局。比如是坐姿作業(yè)還是站姿作業(yè)，兩種不同作業(yè)時(shí)工作臺如何布置等，處理不好會(huì )產(chǎn)生搬運浪費。

（2）生產(chǎn)批量。

生產(chǎn)批量大或者小對于搬運及儲存系統的影響是巨大的。在豐田生產(chǎn)方式中，提倡小量而頻繁的搬運，并且按照拉動(dòng)系統設計緩沖存貨區域及數量等。

（3）布局連續性。

連續性是指企業(yè)需要新增工序或設備對現在制程及Layout的影響情況。企業(yè)在建廠(chǎng)及規劃設計之初，由于對工廠(chǎng)的發(fā)展前景沒(méi)有一個(gè)明朗的認識，所以未做整體性的規劃。這樣，在新增工序或設備以后，新增工序或設備與原本規劃的場(chǎng)所等不兼容，自然要另辟場(chǎng)所，這就導致搬運浪費的產(chǎn)生。要做到布局連續需要企業(yè)有長(cháng)期發(fā)展的眼光，否則會(huì )對物流及搬運帶來(lái)很大影響。

（4）搬運方式和工具。

搬運方式和工具是影響搬運效率的重要因素，比如常見(jiàn)的搬運工具有懸掛鏈、電梯、升降梯、叉車(chē)、油壓車(chē)、懸掛車(chē)及各種專(zhuān)用運輸工具等。它們各自的搬運效率、使用場(chǎng)合都不盡相同，如果不能恰當使用就會(huì )造成低效率和浪費。 

4.搬運浪費的改善。

關(guān)于工廠(chǎng)間布局及生產(chǎn)模式。我們首先要確認生產(chǎn)種類(lèi)的多少，量的多少，生產(chǎn)的量是否連續，設備是否容易維護，是否需要集中管理，那么我們基本就可以確定是用設備集中式的布局還是工藝式布局，是用Cell線(xiàn)。一個(gè)流還是固定流水線(xiàn)。

關(guān)于廠(chǎng)內的布局。因為生產(chǎn)線(xiàn)的形狀受到產(chǎn)品和場(chǎng)地的制約，可從安裝、零部件供應、管理方面考慮，采用最為合適的形狀。物流線(xiàn)設計中要注意簡(jiǎn)潔，連續性，切忌制程分割、路線(xiàn)遷回、曲折、混雜及孤島作業(yè)，重工作業(yè)盡量在線(xiàn)外，輔助生產(chǎn)線(xiàn)的終點(diǎn)，應盡量接近供給對象的主生產(chǎn)線(xiàn)工序等。

關(guān)于局部細致布局。應該多從人因工程的角度來(lái)檢討以利于現場(chǎng)作業(yè)和消除搬運浪費的產(chǎn)生。

關(guān)于生產(chǎn)批量。我們提倡盡量用小的生產(chǎn)批量，而輔以頻繁的搬運。

最后關(guān)于搬運方式及工具。我們應該遵循一些基本原則：

①機械化原則。盡量機械化，減少人工搬運。

②自動(dòng)化原則。用自動(dòng)化，而不是需要人工看守。

③標準化原則。對于搬運時(shí)間、頻次、數量、方式、地點(diǎn)等各種參數盡量標準化，不要隨意性。

④均衡原則。一個(gè)系統內物理搬運要平衡，以避免忙閑不均衡的情況。

⑤直線(xiàn)原則。不論是細致規劃，拿放產(chǎn)品的規劃中，還是在廠(chǎng)內廠(chǎng)間規劃需要考慮長(cháng)距離搬運時(shí)，都要照顧到直線(xiàn)原則，以達到最高效率。

⑥安全第一原則。“安全是最大的節約，事故是最大的浪費”，所以物流及搬運設計時(shí)一定要堅持“安全第一”的原則。

下面講一個(gè)案例：T公司的SMT線(xiàn)后段是手插件線(xiàn)，每個(gè)產(chǎn)品都被裝在一個(gè)卡板上過(guò)波峰焊，然后產(chǎn)品流下去，空卡板需要再返回來(lái)重新裝新的產(chǎn)品。這個(gè)卡板的物流過(guò)程就是在下圖中從A到B，再從B到A。在原先B處的空卡板是批量集中堆放在一個(gè)卡板箱中，由油壓車(chē)集中拉回來(lái)。這樣的缺點(diǎn)是空卡板的WIP量大，需要買(mǎi)更多的空卡板，增加了成本。其次是需要專(zhuān)人拉空卡板，第二次增加了成本。最后是對于現場(chǎng)的5S影響很壞，不利于現場(chǎng)的整頓及清潔。   

改善中，大家發(fā)現，運載卡板從A到B處的線(xiàn)體是自動(dòng)回流的，回流線(xiàn)在下部。如果將其再引導放得低一些，完全可以容納卡板自動(dòng)回流，經(jīng)過(guò)具體實(shí)施，方案成功，空卡板通過(guò)線(xiàn)體自動(dòng)回流，減少了空卡板WIP，消除了專(zhuān)門(mén)拉卡板的人，現場(chǎng)清潔了，5S水平也提升了。   

六、動(dòng)作的浪費    

世界上最大的浪費，莫過(guò)于動(dòng)作的浪費--吉爾布雷斯。吉爾布雷斯是現代工業(yè)工程的重要奠基人之一，她重點(diǎn)研究人的動(dòng)作，并提出了人的動(dòng)作與產(chǎn)品及設備空間搭配的22條原則，享譽(yù)至今。在對比這22條原則的時(shí)候，可以發(fā)現我們工作中的許多動(dòng)作是不合理的，是浪費的。

1.定義：動(dòng)作浪費指生產(chǎn)中在動(dòng)作上的不合理而導致的時(shí)間、效率、場(chǎng)地、人員及人身等方面的浪費。

動(dòng)作的浪費是在實(shí)際作業(yè)中廣泛存在的浪費。精益生產(chǎn)觀(guān)點(diǎn)認為：在沒(méi)有實(shí)施精益生產(chǎn)的工廠(chǎng)中，作業(yè)者至少有一半的動(dòng)作時(shí)間是“無(wú)效的”，屬于浪費的行為。工序流程中的每一個(gè)動(dòng)作都必須帶有明確的目的性。搬運和加速的動(dòng)作是為了達到什么結果，都應真正清晰明了。沒(méi)有意義或不合理的動(dòng)作，只會(huì )導致工作時(shí)間徒勞無(wú)功地增加。動(dòng)作浪費除了會(huì )無(wú)謂地延長(cháng)工時(shí)外，還會(huì )降低工作的產(chǎn)出和效率，增加場(chǎng)地及人員的占用及配置，同時(shí)不合理的動(dòng)作還會(huì )導致身體疲勞甚至工作傷害。

2.動(dòng)作浪費的表現形式。

動(dòng)作的浪費現象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)中都存在，常見(jiàn)的動(dòng)作浪費現象主要有以下12種：

1)兩手空閑；2)單手空閑；3)作業(yè)動(dòng)作突然停止；4)作業(yè)動(dòng)作過(guò)大；5)左右手交換；6)步行過(guò)多；7)轉身動(dòng)作太大；8)移動(dòng)中變換“狀態(tài)”；9)不明技巧；10)伸背動(dòng)作；11)彎腰動(dòng)作；12)重復動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等。

這些動(dòng)作的浪費造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。

3.動(dòng)作浪費產(chǎn)生的原因。

（1）操作不經(jīng)濟（Handling）。

①動(dòng)作不精簡(jiǎn)；②動(dòng)作多余。

（2）設計不合理（Design）。

①可同時(shí)完成但未同時(shí)；②不必要但被增加；③可同規格但不同；④未考慮調整/轉換/取放；⑤物料需要翻找。 

4.動(dòng)作浪費的消除。

根據動(dòng)作的經(jīng)濟原則，運用動(dòng)作分析的方法，把完成某一工序的動(dòng)作分解為最小的分析單位，對作業(yè)進(jìn)行定性的分析，從而找出最合理的動(dòng)作，避免出現無(wú)效能動(dòng)作的浪費現象，從而縮短作業(yè)時(shí)間。

（1）針對操作不經(jīng)濟產(chǎn)生的動(dòng)作浪費。

①按經(jīng)濟原則設計工站操作并進(jìn)行標準化；

②制定Check list，挖掘相應浪費并加以消除。

（2）針對設計不合理產(chǎn)生的浪費。

①設計必須經(jīng)過(guò)驗證才可以實(shí)施，同時(shí)制定相應的稽核制度；

②根據人因工程學(xué)理論設計符合人體工效的作業(yè)方法。

5.動(dòng)作經(jīng)濟原則簡(jiǎn)介。

上面的案例解釋及12種動(dòng)作浪費的源頭都可以追溯到“動(dòng)作經(jīng)濟原則”。動(dòng)作經(jīng)濟原則又叫動(dòng)作舒適原則，是由吉爾布雷斯（Gilberth）在20世紀20年代首創(chuàng )，后經(jīng)若干學(xué)者詳加研究改進(jìn)而成的改善作業(yè)方法的一項基本手法，是基礎工業(yè)工程手法體系中主要的組成部分之一。共有三大類(lèi)22項。

（1）關(guān)于人體的動(dòng)作方面，共有10項。

①雙手并用原則。雙手同時(shí)取同類(lèi)對象進(jìn)行作業(yè)，比單手取不同類(lèi)的對象作業(yè)較不易疲倦。如下圖的案例中，左圖中單手將銷(xiāo)子插入孔中，右圖中是雙手同時(shí)操作將銷(xiāo)子插入孔中，右圖做法效率比左圖的高。

②對稱(chēng)反向原則。人受大腦的局限，雙手同時(shí)只能做同樣的事情，所以讓操作人員雙手并用，則必須作業(yè)內容盡量相同，作業(yè)布置盡最對稱(chēng)，作業(yè)方向盡量反向，也符合人類(lèi)作業(yè)習慣。

③排除合并原則。不必要的動(dòng)作會(huì )浪費操作時(shí)間，使動(dòng)作效率下降，應予以減少，可以通過(guò)動(dòng)作的合并，使有重復的動(dòng)作次數減少。

④降低動(dòng)作等級原則。動(dòng)作等級是吉爾布雷斯研究動(dòng)作時(shí)為了區分動(dòng)作部位、運動(dòng)范圍與動(dòng)作效率、疲勞度的關(guān)系而制作的。動(dòng)作等級分為五類(lèi)，從一級到五級動(dòng)作幅度逐漸增加，疲勞度也逐漸增大。工作中要盡量設計低等級的動(dòng)作。

⑤減少動(dòng)作限制性原則。在工作現場(chǎng)應盡量創(chuàng )造條件使作業(yè)者的動(dòng)作沒(méi)有限制，這樣在作業(yè)時(shí)，心理才會(huì )處于較為放松的狀態(tài)。

⑥避免動(dòng)作突變原則。動(dòng)作的過(guò)程中，如果有突然改變方向或急劇停止，必然使動(dòng)作節奏發(fā)生停頓，動(dòng)作效率隨之降低。因此，安排動(dòng)作時(shí)應使動(dòng)作路線(xiàn)盡量保持為直線(xiàn)或圓滑曲線(xiàn)。

⑦節奏輕松原則。動(dòng)作保持輕松的節奏，讓作業(yè)者在不太需要判斷的環(huán)境下進(jìn)行作業(yè)，動(dòng)輒必須停下來(lái)進(jìn)行判斷的作業(yè)。實(shí)際上更容易令人疲乏。順著(zhù)動(dòng)作的次序，把材料和工具擺放在合適的位置，是保持動(dòng)作節奏的關(guān)鍵。

⑧利用慣性原則。

⑨手腳并用原則

⑩適當姿勢原則

（2）關(guān)于工具設計使用方面，共有6項。

①利用工具原則。

②工具萬(wàn)能化原則。   

③易于操作原則。

圖下（a）、（b）、（e）三種手柄設計的形式較好；（d）、（e）、（f）三種形式與掌心貼合面大，只適合作為瞬間和受力不大的操縱手柄。

④適當位置原則。

⑤定點(diǎn)放置原則。

⑥雙手可及原則。

（3）關(guān)于工作場(chǎng)地布置方面，共有6項。

①按工序排列原則。②通風(fēng)照明原則。③安全可靠原則。④高度適當原則。⑤避免擔心原則。⑥環(huán)境舒適原則。

上面簡(jiǎn)單敘述了動(dòng)作經(jīng)濟原則，因為這是古典工業(yè)工程的基礎，所以在此不贅述，但這些古樸的原則對于消除動(dòng)作的浪費至關(guān)重要。既然在現場(chǎng)“作業(yè)者至少有一半的動(dòng)作時(shí)間是‘無(wú)效的’，屬于浪費的行為”，那么我們通過(guò)上述原則消除動(dòng)作浪費就有很大的空間，實(shí)際上在一般現場(chǎng)，通過(guò)動(dòng)作改善，減少10%的作業(yè)人員是很容易的，至于同時(shí)提升效率和品質(zhì)也是水到渠成的事情。

七、等待的浪費

等待的浪費是我們介紹7種浪費的最后一個(gè)，但在現場(chǎng)它是最常見(jiàn)又易被忽略的成本倍增器。說(shuō)它常見(jiàn)是因為它在現場(chǎng)無(wú)處不在，說(shuō)它被忽略是大家最容易對它習以為常，見(jiàn)怪不怪。等待可以以庫存、WIP、線(xiàn)不平衡等各種形式體現出來(lái)。豐田人對它深?lèi)和唇^，強調一個(gè)流，創(chuàng )造無(wú)間斷物流，消除“停滯的池塘”，精益生產(chǎn)中的價(jià)值流也緊緊盯著(zhù)等待的浪費，將它看做是非增值時(shí)間的主要原因，必須要予以消除。

1.定義：工廠(chǎng)中人或設備處于等待（含臨時(shí)性閑置、停止、無(wú)事可做等）狀態(tài)造成的資源浪費，被稱(chēng)為等待的浪費。

2.等待浪費的分類(lèi)。

（1）來(lái)料不及時(shí)造成整體浪費。

當上游制程無(wú)料可供時(shí)，那么不管整個(gè)生產(chǎn)鏈中各制程平衡與否，換線(xiàn)與否，人機安定與否……都會(huì )出現同一狀況--等待，人和機都在等待。

（2）生產(chǎn)不平衡造成非瓶頸處的局部等待。

第一種情況：當下游的產(chǎn)能小于上游產(chǎn)能時(shí)，會(huì )在下游制程前出現WIP，同時(shí)上游制程在一定時(shí)候需要停下來(lái)等待，這種情況是產(chǎn)能不平衡等待最常見(jiàn)的一種。

第二種情況：和上面情況相反，上游產(chǎn)能小于下游產(chǎn)能，為了平衡一定時(shí)間內上下兩制程的產(chǎn)出，完成生產(chǎn)計劃同時(shí)消除庫存，需要下游作出等待。

（3）生產(chǎn)計劃導致的等待。

第一種情況：制程間生產(chǎn)計劃安排不合理，致使各制程產(chǎn)出不均衡。

第二種情況：P/O或W/O減少造成的整體性等待

（4）生產(chǎn)線(xiàn)切換造成的等待。

換線(xiàn)換模時(shí)，人會(huì )產(chǎn)生等待，換線(xiàn)時(shí)間越長(cháng)，等待時(shí)間越長(cháng)。

（5）生產(chǎn)中設備原因（含設備故障、設備調校、設備非標準速度運轉等）造成的下游制程等待。

（6）人機不平衡造成的人或機器的等待。

人機不平衡造成等待，或者人等機或者機等人，但到底需要人等機還是機等人是個(gè)經(jīng)濟問(wèn)題。如人每小時(shí)需要付給他20元，機器連同機器相關(guān)的場(chǎng)地水電只支出10元，那么肯定讓機器歇著(zhù)等人合算，比如電腦。但在企業(yè)里大多數情況下是機器單位支出肯定比人的支出貴得多，所以人機不平衡解決的第一個(gè)問(wèn)題是消除機等人的情況。    

第二種情況就是解決人本身等待的問(wèn)題。

舉例：T公司銑削制程有4臺機器，每臺機器l個(gè)人，分別每人看1臺，作業(yè)流程分別為：    ①人取產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品（10秒）。

②機器作業(yè)，人等待（60秒）。

③人取產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品（l0秒），然后依次循環(huán)。

則周期時(shí)間10+10=70秒，人的利用率為10/70=14.3%，機器利用率60/7O=85.7%。在此案例中，機器作業(yè)時(shí)間遠長(cháng)于人作業(yè)時(shí)間，造成人等待和利用率只有14%。

（7）品質(zhì)問(wèn)題造成的停機等待。生產(chǎn)中良率不會(huì )是100%，但穩定的生產(chǎn)中品質(zhì)是可控的，變異很小的，是可以在生產(chǎn)計劃時(shí)預見(jiàn)的。而造成停機等待的品質(zhì)問(wèn)題指的是突然的批量性的問(wèn)題，這時(shí)會(huì )造成生產(chǎn)的混亂，會(huì )安排重新生產(chǎn)、修機修模、返工、工程重新驗證、找客戶(hù)簽樣板等。這個(gè)問(wèn)題導致的等待和來(lái)料原因導致的等待有相似之處，就是比較突然，非連續性和可預見(jiàn)性，通常在這時(shí)人和機就在等待。

（8）最小搬運量定額太高，搬運批次少。

（9）管理造成的人、機等待（如安排不當、開(kāi)會(huì )、操作不熟練等）。

3.等待浪費的影響。

（1）延長(cháng)L/T。等待對生產(chǎn)周期有直接的影響。等待的累計時(shí)間越長(cháng)，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期自然就越長(cháng)。

（2）成本壓力增加。機器及人力閑置直接導致成本中固定成本部分的平均攤銷(xiāo)變大，增加了成本壓力。

4.等待浪費的消除方法。

（1）平衡產(chǎn)能。

第一種情況：利用生產(chǎn)線(xiàn)平衡法、制程間產(chǎn)能平衡法對生產(chǎn)線(xiàn)/制程進(jìn)行平衡分析。如下圖所示。

改善前有A-F共6個(gè)工站（制程），生產(chǎn)線(xiàn)不平衡，平衡率只有82%，等待較多。而改善后減少了一個(gè)工站，只有A一E共5個(gè)工站（制程），同時(shí)平衡率96%，減少了很多等待。

第二種情況：在產(chǎn)能平衡中經(jīng)常用到的，對于生產(chǎn)速度不同，標準工時(shí)差異大的制程通常采用機器數量調節與班（日）生產(chǎn)時(shí)間調節的方式。

第三種情況：用相對加工速度慢但變化彈性大，物流流量小但頻次高的cell模式安排生產(chǎn)。在cell模式生產(chǎn)方式下，各制程根據自己的生產(chǎn)需求安排人力設備，生產(chǎn)節拍是可變的，當等待出現的時(shí)候，精益生產(chǎn)管理人員會(huì )馬上調整生產(chǎn)節拍，所以Cell生產(chǎn)模式也可以很有效地減少等待的浪費。

第四種情況也是最高級境界，即生產(chǎn)同期化，就是將上下游制程的生產(chǎn)節拍、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)時(shí)間相同。在這時(shí)等待自然不會(huì )發(fā)生了，浪費也就消除了。

（2）減少搬運批量。

減少搬運批量，提高搬運頻次是降低WIP的方法之一。大家知道，降低WIP是企業(yè)管理的一個(gè)重要指標，假如在滿(mǎn)足這個(gè)指標后，WIP少了，只有1個(gè)小時(shí)，但你的搬運批量還是2個(gè)小時(shí)一次，那當有換型發(fā)生時(shí)，下一制程起碼要等2小時(shí)，但如果你15分鐘搬運一次，那么下一制程只需要等15分鐘就可以了，所以減少搬運批量，提高搬運頻次也是減少等待的有效方法之一。

（3）減少來(lái)料、生產(chǎn)計劃、設備故障、品質(zhì)異常等原因的停線(xiàn)。

加強物料管理能力，按需、按時(shí)供料；實(shí)施全員生產(chǎn)性維護（TPM），加強生產(chǎn)線(xiàn)自動(dòng)化水平及設備保養維護，是減少等待的有效的但系統性強的方法。

（4）縮短切換時(shí)間。

導入快速換線(xiàn)（SMED）方法，消除/減少換線(xiàn)損失，可以有效地減少由于切換停機造成的下游等待，這點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)。

（5）人機平衡。

在人機聯(lián)合作業(yè)中，我們需要考慮人與機的平衡，人機平衡就要盡量提升人與機的利用率。

（6）對于管理造成的人、機等待，我們需要做的是合理的工作安排，作業(yè)員培訓及操作機能及作業(yè)熟練度的提升，產(chǎn)線(xiàn)基礎管理水平的提升等。

八、管理的浪費

1.概述。在制造現場(chǎng)，管理的目的是使人機料處于最佳的受控狀態(tài)，對于問(wèn)題的處理和解決做到快速有效，能夠有效地提高效率，維持高的質(zhì)量水平、低的成本水平及快的物流速度，恰到好處的交期，從而提高企業(yè)的身體體質(zhì)和市場(chǎng)競爭力。但許多企業(yè)在管理上還存在誤區，僅僅增加了管理人員，精細化了某些制度，但實(shí)施效果卻不盡如人意，這豈不是更大的浪費，所以大野之后的人特別在上述的7個(gè)浪費之后又加了這個(gè)管理浪費。

2.管理浪費表現形式。

（1）管理浪費之等待浪費。

①等待上級的指示；②等待外部的回復；③等待下級的匯報；④等待生產(chǎn)現場(chǎng)的聯(lián)系。

（2）管理浪費之協(xié)調不利的浪費。

①工作進(jìn)程的協(xié)調不利；②領(lǐng)導指示的貫徹協(xié)調不利；③信息傳遞的協(xié)調不利；④ERP業(yè)務(wù)流程的協(xié)調不利。

（3）管理浪費之閑置的浪費。我們把管理工作中的庫存浪費稱(chēng)之為“閑置”。機構重益、職能重疊，形成人浮于事，使生產(chǎn)要素不能有效地利用，發(fā)揮最大的作用，造成閑置的浪費。例如：固定資產(chǎn)的閑置；職能的閑置或重疊；工作程序復雜化形成的閑置；人員的閑置；信息的閑置。   

（4）管理浪費之無(wú)序的浪費。“無(wú)以規矩，不能成方圓”，這句古語(yǔ)說(shuō)明了秩序的重要性，缺乏明確的規章制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個(gè)人的意愿行事造成的無(wú)序浪費，更是非常糟糕的事。無(wú)序包括：

①職責不清造成的無(wú)序；

②業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序；

③有章不循造成的無(wú)序；

④業(yè)務(wù)流程的無(wú)序。

（5）管理浪費之失職的浪費。失職的浪費是管理中的最大浪費，責任心不強的表現形式之一是應付。應付就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)，不認真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的結果，從而缺乏實(shí)際效果，這種浪費在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。

（6）管理浪費之低效的浪費。低效的含義包括：

①工作的低效率或者無(wú)效率；②錯誤的工作，是一種負效率，沒(méi)有一次把事情做好就是最大的浪費。我們允許的是創(chuàng )造性的失誤，而不允許反復發(fā)生低級的錯誤。

低效率造成的原因：

①管理人員的低素質(zhì)導致工作的低效率；

②方法不當也是低效率的原因之一；

③故步自封的僵化思想是低效率的溫床。

（7）管理浪費之管理成本的浪費：

①計劃編制無(wú)依據；

②計劃執行不嚴肅；

③計劃查核不認真；

④計劃處置完善不到位；

⑤費用投入與收入（收益）不配比。