新益為精益生產(chǎn)培訓公司概述：精益管理的核心是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng )造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)，被認為是目前最適用于現代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。下面和大家分享幾個(gè)精益管理和改善哲學(xué)思想，值得廣大企業(yè)管理者學(xué)習和活用。

精益管理

一、與短期績(jì)效相比，員工成長(cháng)更重要

精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。主要表現在注重員工個(gè)人成長(cháng)，即員工意識和能力的提升，并把企業(yè)的競爭力與每個(gè)員工的意識能力提升聯(lián)系起來(lái)。我們說(shuō)，企業(yè)最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個(gè)道理。

真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)，主張把員工成長(cháng)放在第一位，而把追求短期績(jì)效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實(shí)踐中，他們對那種基于“精準數字”的績(jì)效考核和獎懲制度不以為然，把績(jì)效考核的重點(diǎn)放在向員工提示改善方向，促進(jìn)員工努力向上，為員工“意識和能力”不斷提升創(chuàng )造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類(lèi)改善成果發(fā)表機制），引導他們自主學(xué)習、自發(fā)行動(dòng)和自我超越。

二、與事后管理相比，預防管理更有效

在管理實(shí)踐中，人們往往習慣于花時(shí)間應付層出不窮的問(wèn)題，優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注，更沒(méi)有人潛心研究。不少企業(yè)領(lǐng)導就認為，花錢(qián)請老師就是來(lái)解決大問(wèn)題的，動(dòng)員員工解決小問(wèn)題意義不大。

預防管理，要從兩個(gè)方向正確理解：

一方面，越是在發(fā)生問(wèn)題的源頭進(jìn)行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，在市場(chǎng)上被客戶(hù)投訴所造成的質(zhì)量損失最為慘重，在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題質(zhì)量損失會(huì )小些，在原材料供應商處發(fā)現問(wèn)題其質(zhì)量損失會(huì )更小，如果能在設計環(huán)節采取有效對策（防錯設計），那就根本不會(huì )產(chǎn)生不良損失。

另一方面，小問(wèn)題解決或改善得越多，越是能防范大問(wèn)題的發(fā)生。有一個(gè)著(zhù)名的“海恩”法則，說(shuō)的是，300個(gè)小問(wèn)題不及時(shí)解決，會(huì )成長(cháng)出29個(gè)事故隱患，29個(gè)事故隱患不及時(shí)消除，終究會(huì )發(fā)生一次大的事故。

精益管理主張全員參與，目的就在于發(fā)動(dòng)全體員工從解決自己身邊的小問(wèn)題，消除身邊的小缺陷開(kāi)始做起，預防為主，持續改善，并最終達成不斷提升企業(yè)管理水平的宏大目標。

三、與顯性之惡相比，庫存的隱性之惡更惡

對企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，庫存是萬(wàn)惡之源，可以從顯性和隱性?xún)蓚€(gè)層次進(jìn)行理解。

首先是庫存的顯性之惡，有四個(gè)方面的內容:

一是庫存不能給企業(yè)帶來(lái)利潤。如果庫存商品不能銷(xiāo)售出去的話(huà)，就不能給企業(yè)帶來(lái)銷(xiāo)售收入，就不能產(chǎn)生企業(yè)運轉必要的現金流，更不能為企業(yè)帶來(lái)利潤……一句話(huà)，只要庫存不變成銷(xiāo)售，就不能給企業(yè)帶來(lái)任何好處。

二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風(fēng)險。庫存的商品，不僅因為市場(chǎng)變化以及設計變更等存在貶值的可能性，還可能因為管理的失誤等，存在損壞或者遺失的可能性?？梢?jiàn)，庫存會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

三是庫存消耗了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源。特別是耗用了企業(yè)如血液一般重要的現金流。庫存占用了企業(yè)倉儲空間、占用了存儲貨架，庫存增加了倉儲員工的勞動(dòng)，增加了大量的搬運成本，庫存耗用了企業(yè)的資金，使企業(yè)的大量現金固化在庫存產(chǎn)品上。

四是庫存使企業(yè)失去了投資及發(fā)展的機會(huì )。由于庫存產(chǎn)品占用了企業(yè)的倉庫、空間、資金、勞動(dòng)力等企業(yè)資源，如果沒(méi)有庫存，企業(yè)本可以把這些資源用在其他方面，為企業(yè)創(chuàng )造更好的收益，產(chǎn)生更好的效益。

其次是庫存的隱性之惡，也有兩個(gè)方面的內容:

庫存的存在，除了增加保管及搬運工作量之外，還會(huì )使庫存數據的管理變得復雜，增加工作量和工作難度。會(huì )給采購、生產(chǎn)計劃以及調度工作增加難度。還會(huì )增加解決問(wèn)題中原因分析的難度。

庫存的存在，會(huì )助長(cháng)相關(guān)部門(mén)的工作惰性，失去緊迫感，進(jìn)而全面消損企業(yè)內各系統的快速反應能力。遇到供應商交貨拖延，采購部門(mén)會(huì )以為，問(wèn)題不大，倉庫里應該還有庫存。遇到設備或產(chǎn)線(xiàn)停機停線(xiàn)，設備管理部門(mén)可以不慌不忙，他們知道通道上有很多庫存可以應急。工藝出了問(wèn)題，技術(shù)部門(mén)也可以慢條斯理，因為他們也清楚，有不少中間庫存可以緩沖。

總之，因為庫存的掩護作用，交貨延遲、停機停線(xiàn)、工藝不良以及計劃拖延等等問(wèn)題，都可以在水面下生生不息。即便問(wèn)題被領(lǐng)導發(fā)現，也因為原因分析難度大，說(shuō)不清楚是誰(shuí)的責任而不了了之。

相反，假定通過(guò)縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達成減少各環(huán)節庫存的目標之后，情況又會(huì )怎樣呢？顯而易見(jiàn)，各相關(guān)部門(mén)知道，因為沒(méi)有或少有庫存的緩沖，如果自身工作節奏跟不上，就會(huì )造成全局性的影響，責任重大，務(wù)必時(shí)刻保持警覺(jué)，訓練自己快速反應能力。

所以，我們常?？吹降那闆r是，庫存多的企業(yè)反而常常延遲客戶(hù)訂單交付，而通過(guò)縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達成減少各環(huán)節庫存之后的企業(yè)，客戶(hù)訂單交付通常做得更好，就是這個(gè)道理。

四、以窮人思維，實(shí)現富人循環(huán)

精益主張消除一切浪費，這顯然是一種“窮人”思維。企業(yè)管理者始終將自身定位為“窮人”，是有重要意義的，目的在于在團隊內培養勤勞、奮斗和謙虛、節儉的良好風(fēng)尚，杜絕懈怠和驕傲。當然，只有“窮人”思維是不夠的，必須巧妙地實(shí)現“富人”循環(huán)，以便促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展。

也就是說(shuō)，向員工灌輸不斷追求精益的思想，并期望員工積極參與改善，消除管理中的一切浪費和提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的愿望是好的。但是，我們看到的實(shí)際情況是，銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)一線(xiàn)以及供應商等被管理者任意壓榨，使得他們像“窮人”一樣“窮困潦倒”，沒(méi)有任何富余的時(shí)間、人力、物力或財力進(jìn)行管理改善，以至于通過(guò)改善提升管理水平的良好愿望成了鏡中花，水中月。

可見(jiàn)，管理者的改善哲學(xué)應該是，既要擁有“窮人”思維，還要“大方”地讓銷(xiāo)售、研發(fā)和生產(chǎn)一線(xiàn)擁有一定的“富余”資源，并通過(guò)引導他們投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便獲取比“富余”更大的改善收益；“大方”地讓供應商保有適當的“富余”（利潤空間），并通過(guò)投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便把整個(gè)供應鏈做強，獲得更大的發(fā)展空間。

有一個(gè)很好的例子可以說(shuō)明實(shí)現“富人”循環(huán)的重要意義：

某條生產(chǎn)線(xiàn)，按設計100人每天工作8小時(shí)可完成100臺產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。多數“聰明”的管理者會(huì )考慮投入80人每天工作不少于10小時(shí)（每天加班2小時(shí)以上）來(lái)完成100臺產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，以為這樣效率最高，而事實(shí)卻往往走向反面。

因為在這種超負荷規劃的情況下，如果出現諸如設備停機、物料延遲等異常情況時(shí)，生產(chǎn)節奏將被徹底打亂，或者需要安排更多的加班應對產(chǎn)品交付，或者直接拖延產(chǎn)品交付，造成各種無(wú)法預料的損失。企業(yè)高層再怎么要求生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行改善，生產(chǎn)線(xiàn)也將無(wú)能為力，在“窮人”的泥潭里越陷越深，正所謂欲速則不達。

擁有精益“智慧”的管理者會(huì )按標準投入100人來(lái)完成100臺產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，把其中的90人配置到生產(chǎn)線(xiàn)上，把10人作為“富余”投入到精益改善中去。在這種情況下，即便出現各種異常，只要追加1－2小時(shí)加班，即可保障生產(chǎn)任務(wù)的完成。

與此同時(shí)，投入改善的10人每天研究產(chǎn)線(xiàn)效率改善方法，一段時(shí)間之后，80人即可完成從前90人的產(chǎn)出，此時(shí)可省出10人。又過(guò)了一段時(shí)間之后，70人即可完成從前80人的產(chǎn)出，此時(shí)又可省出10人……如此這般“富人”循環(huán)下去，以更少的人員就可以輕松完成約定的生產(chǎn)任務(wù)。這樣做，既可以實(shí)現對客戶(hù)訂單的準時(shí)交付，還可以進(jìn)行持續改善，為企業(yè)帶來(lái)高收益。

可見(jiàn)，在經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益惡化的今天，管理者擁有“窮人思維”并不難，難的是大方地給予銷(xiāo)售、設計、生產(chǎn)等一線(xiàn)部門(mén)以及供應商等各相關(guān)方以適當的“富余”，以便實(shí)現管理和改善中的富人循環(huán)。