新益為精益生產(chǎn)培訓公司概述：一個(gè)企業(yè)，無(wú)論是制造型還是服務(wù)型，無(wú)論是大型的總裝企業(yè)還是小型的配套企業(yè)，每天都會(huì )面臨各種各樣的問(wèn)題。

發(fā)現問(wèn)題

但是，對員工的培養、授權和激勵管理有所不同的企業(yè)，其發(fā)現問(wèn)題的能力、處理問(wèn)題的方法、對待問(wèn)題的態(tài)度截然不同，企業(yè)的效益也存在較大的差異。

2014年7月，我有機會(huì )拜訪(fǎng)了多家安朗杰公司的供應商。其中三家很有代表性，我將他們分別稱(chēng)為A企業(yè)、B企業(yè)和C企業(yè)。

A企業(yè)在交貨中多次出現不能及時(shí)交貨的問(wèn)題，在現場(chǎng)的走訪(fǎng)中，確實(shí)也發(fā)現很多需要改進(jìn)的地方。

舉例說(shuō)，2014年4月，這家企業(yè)的成品的檢驗人員，發(fā)現了幾千個(gè)產(chǎn)品全部報廢，總價(jià)值超過(guò)十萬(wàn)人民幣。

對A企業(yè)而言，這些損失一方面是重大的財務(wù)成本，另一方面也滿(mǎn)足不了安朗杰公司的需求。

值得注意的是，操作人員在操作中已經(jīng)發(fā)現原材料存在問(wèn)題。

但是，因操作人員的工資及獎金采取的是計件制，這些員工更為關(guān)心的是如何快速地將毛坯加工成成品，結果導致了最終產(chǎn)品的全部報廢。

其結果不但不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，而且對公司造成了巨大的經(jīng)濟損失。

由此可見(jiàn)，在這家企業(yè)中，問(wèn)題通常不是一線(xiàn)員工發(fā)現的，而是在最終產(chǎn)品檢驗中發(fā)現的，極度缺乏有效的處理、解決問(wèn)題的方法和對策。

B企業(yè)的員工在裝配過(guò)程中發(fā)現了問(wèn)題。

一方面，發(fā)現問(wèn)題的員工向車(chē)間的生產(chǎn)主管反映問(wèn)題，另一個(gè)是車(chē)間的員工和技術(shù)人員一起在現場(chǎng)采取措施，

通過(guò)調整工裝等方法解決了裝配的問(wèn)題，使得這批貨能夠及時(shí)地供應給客戶(hù)，避免了零件的報廢，也實(shí)現了按時(shí)交貨。

在C企業(yè)我發(fā)現，不僅在會(huì )議室，而且在生產(chǎn)第一線(xiàn)，都有很多板，板上的內容非常豐富。

不但介紹了企業(yè)和車(chē)間今年及本月的目標、任務(wù)和生產(chǎn)完成情況，而且展示了生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現的各種各樣的問(wèn)題。

我也了解到，每天早晨，車(chē)間的班組人員都會(huì )站在在板前討論昨天乃至前幾天里員工發(fā)現的各種問(wèn)題。

討論小組會(huì )對這些問(wèn)題依據發(fā)生的頻次和成本進(jìn)行排序，繼而通過(guò)跨部門(mén)團隊進(jìn)行現狀分析，尋找根本原因，列出行動(dòng)計劃，采取行動(dòng)，

不斷跟蹤行動(dòng)的進(jìn)展，并在問(wèn)題解決之后進(jìn)行總結，通過(guò)這個(gè)項目發(fā)現其他機會(huì )、學(xué)到新的工具和方法，繼而和車(chē)間的其他同事共同分享。

對三家企業(yè)的業(yè)績(jì)進(jìn)行對比，不難發(fā)現，A企業(yè)的準時(shí)交貨率在過(guò)去四個(gè)月時(shí)間內只有65%，DPPM（每百萬(wàn)的缺陷數）超過(guò)了3萬(wàn)次，而且較2013年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)有嚴重的下滑。

B企業(yè)的準時(shí)交貨率達到92%，DPPM只有3000，業(yè)務(wù)較之去年同期基本持平，略有上漲。

C企業(yè)的準時(shí)交貨率為99%，DPPM只有350個(gè)，業(yè)務(wù)較之去年同期增加了40%，對企業(yè)管理層而言，最大的挑戰是產(chǎn)品供不應求，如何提高產(chǎn)能，滿(mǎn)足現有客戶(hù)以及越來(lái)越多的新客戶(hù)的需求。

綜上所述，對企業(yè)而言，發(fā)現問(wèn)題或面臨問(wèn)題是每天都要碰到的事情，重要的是如何培養員工發(fā)現問(wèn)題、主動(dòng)地解決問(wèn)題。

這樣既能夠培養員工、提高員工的能力，提高員工的參與度，而且能夠更好地服務(wù)于企業(yè)的客戶(hù)，使企業(yè)走上持續發(fā)展的良性循環(huán)。