一、為什么豐田在組長(cháng)和操作員之間設立“班長(cháng)”？

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)概述：大野先生在昭和二十年代（一九四五年）擔任機械部的主管，當時(shí)組長(cháng)之下都是直接進(jìn)行生產(chǎn)的技能員，并沒(méi)有線(xiàn)外人員或是班長(cháng)的職位。

班長(cháng)競選

當時(shí)的組長(cháng)，負責結算組員論件計酬的工資，有權力，現場(chǎng)草莽性又強，被稱(chēng)為“老板”。即使是大野先生，也不容易對其下達作業(yè)指示。

于是，大野先生從各生產(chǎn)線(xiàn)挑選出有思考能力、執行力與潛力的技能員，直接對這些人下達降低工時(shí)并提出減少浪費對策的指示，進(jìn)而展開(kāi)了改善。

當有了改善的效果，可以用更少的人員生產(chǎn)的時(shí)候，“就將這些他直接指導、最優(yōu)秀的技能員抽出線(xiàn)外”。

從大野先生的作為當中，很容易就能感受到他對未來(lái)的遠見(jiàn)、培育人才、啟發(fā)動(dòng)機、持續改善等人性掌握的卓犖。

“線(xiàn)外人員”的說(shuō)法就此開(kāi)始。接著(zhù)，大野先生活用了線(xiàn)外人員持續進(jìn)行改善，隨著(zhù)改善對象的增加，擔任改善的人員也隨著(zhù)增加。

之后大野先生再從其中任命了“班長(cháng)”，這些人被稱(chēng)為“大野班長(cháng)”，但在當時(shí)昭和二十五、二十六年（一九五〇、一九五一年），公司的人事制度上并沒(méi)有班長(cháng)的職位；直到昭和二十九年（一九五四年），班長(cháng)才被正式制度化。

自此，開(kāi)始有了“線(xiàn)外者、班長(cháng)是‘改善的人’”此一說(shuō)法，并且開(kāi)始明確區分出技能員與班長(cháng)的職責。

另一方面，組長(cháng)的責任則是訂定標準，并且教導作業(yè)者、示范給作業(yè)者看、再讓他們做做看、依次作業(yè)，讓他們進(jìn)行標準作業(yè)。

而班長(cháng)則是根據組長(cháng)所督導的事項，進(jìn)一步思考更好的方法，以便提出改善提案。我們稱(chēng)之為“破壞（改定）標準的人”。

于是，組長(cháng)是訂定標準的人，班長(cháng)是“破壞（改定）標準的人”。在豐田，標準是用來(lái)被改定的。維持（組長(cháng)）與改善（班長(cháng)）是最佳拍檔。

二、我行我思

大野先生創(chuàng )造出來(lái)的“線(xiàn)外者”、“班長(cháng)”，并非就到此結束了。之后，他又召集了有制作裝置、設備專(zhuān)長(cháng)的人，將維修班制度化，建構了能夠接受現場(chǎng)“改善期望”的小組。

這群人原本就是在生產(chǎn)線(xiàn)上工作，因此可以很快根據現場(chǎng)的要求，制作出作業(yè)性良好的簡(jiǎn)易自動(dòng)化裝置、快速換模裝置、可并行作業(yè)的許多設備與裝置，對大野先生推動(dòng)“豐田生產(chǎn)方式”的流動(dòng)化發(fā)展，有著(zhù)極大的貢獻。

改善若能省人化（改善之后將人抽出，降低生產(chǎn)線(xiàn)的人數），也許有人會(huì )以省了一人為滿(mǎn)足。

但若能活用這抽出的一人進(jìn)行改善，將可產(chǎn)生增幅效果；接著(zhù)再抽出二人、三人、四人、五人。將最優(yōu)秀的人抽出生產(chǎn)線(xiàn)，效果就會(huì )愈來(lái)愈明顯。

規劃新生產(chǎn)線(xiàn)的時(shí)候，一開(kāi)始當然是活用這些線(xiàn)外人員，編成組長(cháng)、班長(cháng)、技能員的新組織，以展開(kāi)生產(chǎn)準備作業(yè)，從制作裝置開(kāi)始，到料架、零件置場(chǎng)、護罩的制作等等。

之后主要人物大都會(huì )留下來(lái)，進(jìn)行后續的生產(chǎn)作業(yè)。

我到機械部的時(shí)候，有大約三十名線(xiàn)外改善人員，苦思著(zhù)如何針對簡(jiǎn)易自動(dòng)化、困難作業(yè)的機械化、吃力作業(yè)的機械化，制作出可用的設備。

制作這些設備所需要的零件設計圖雖然要畫(huà)出來(lái)，但組裝圖早已在這些人的腦袋里面。

總之，他們可以很快制作出現場(chǎng)合用的裝置。我想現在各位周邊的設備或裝置中，有許多也是以這樣的方法制作出來(lái)的吧。

此外，他們在生產(chǎn)繁忙期，可以調入生產(chǎn)線(xiàn)參與生產(chǎn)，因此他們不會(huì )忘記作業(yè)性良好的設備或生產(chǎn)線(xiàn)的狀況，而可反映在接下來(lái)的設備制作之中。

體驗了吃力或不容易做的作業(yè)之后，再回到改善的原部門(mén)，就可作為改善的題目，構筑更容易作業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)，其結果將連結到改定標準。

這些人去支援其他部門(mén)時(shí)，也不會(huì )忘記自己原來(lái)的職責，而能帶著(zhù)銳利的改善眼光進(jìn)行工作，更進(jìn)一步促進(jìn)流動(dòng)化。

其實(shí)我們現在公司崗位上的班組長(cháng)，就傾向于豐田的班長(cháng)，而非組長(cháng)。單兵作戰的時(shí)候我們就是關(guān)二爺，排兵布陣的時(shí)候我們則是諸葛亮。要求我們關(guān)注現場(chǎng)問(wèn)題，持續的改進(jìn)才是我們的最終目的。我們要做優(yōu)化標準的那個(gè)人，而非一味的照章辦事。