為什么工廠(chǎng)做不好精益生產(chǎn)咨詢(xún)？新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：在精益生產(chǎn)咨詢(xún)的過(guò)程中，我們發(fā)現企業(yè)不能很好地推進(jìn)精益生產(chǎn)有幾個(gè)因素：

第一，是出于不知道自己需要使用精益生產(chǎn)工具解決什么問(wèn)題的——大佬的心理，還是問(wèn)題？

近十年來(lái)，在精益生產(chǎn)咨詢(xún)業(yè)的快速發(fā)展下，在《改變世界的機器》、《精益思想》等知名管理書(shū)籍的引領(lǐng)下，制造業(yè)高層幾乎被洗腦。眾所周知，從小制造商到世界頂級汽車(chē)制造商，豐田除了制造汽車(chē)之外，還制造了管理神話(huà)，這是制造業(yè)不可逾越的障礙。

中國企業(yè)也希望像豐田一樣取得成功。我參觀(guān)過(guò)豐田的領(lǐng)導，豐田明亮的現場(chǎng)，有序的工作狀態(tài)，打動(dòng)了我的心，讓我看到了未來(lái)改善的方向?；貋?lái)后，派遣到中上層甚至基層去參觀(guān)了豐田、理光、本田等世界500強的日本企業(yè)。讓對方能學(xué)以致用，讓自己的企業(yè)一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。

精益生產(chǎn)咨詢(xún)

我經(jīng)常接到這樣的指示：“我們的工廠(chǎng)也要像豐田一樣，建設成干凈的現場(chǎng)。”明天去買(mǎi)綠色油漆，讓工廠(chǎng)明亮起來(lái)。請把標識貼清楚。”于是在現場(chǎng)看到了綠色的通道。心情變好了，但是占道的工作很常見(jiàn)，綠色的油漆也很快變成了灰色。標識貼在那里，但東西已經(jīng)沒(méi)有了。物是人非的現象比比皆是。

大家最后的結論就是：

我們的員工素質(zhì)差，說(shuō)了做不到。”

“日本和中國有民族性的差別，豐田公司是日本文化使然。而我們企業(yè)流動(dòng)率太大了。”

“我們是計件工資制，沒(méi)有辦法做精益生產(chǎn)咨詢(xún)。”

認不清個(gè)體效率和系統效率的區別

話(huà)到這里，我們一起來(lái)思考一下三個(gè)問(wèn)題：

問(wèn)題一、為什么日本企業(yè)到中國來(lái)投資建廠(chǎng)，仍然可以復制一摸一樣的管理？甚至比日本本土還好？

問(wèn)題二、誰(shuí)培養企業(yè)員工的素養？是社會(huì )還是家庭還是企業(yè)還是個(gè)人？

問(wèn)題三、為什么你明明知道素質(zhì)差，你卻仍然選擇了這群?jiǎn)T工呢？

其實(shí)，問(wèn)題很簡(jiǎn)單。每個(gè)企業(yè)都希望用最低的成本獲得最高的回報。但是因為只看到眼前的利益，看到現金，而沒(méi)有算過(guò)未來(lái)競爭力的賬目，所以誰(shuí)也不愿意把錢(qián)投資到員工的培訓費用上。認為培訓好了，就走了。培訓好了，如果是好員工當就是提高了資本，自然是要提高工價(jià)，但是付出去的一定會(huì )有回報的。例如高于多少費用的培訓，需要簽訂多久的勞動(dòng)合約。是一個(gè)解決辦法，諸如此類(lèi)的辦法都是當遇到實(shí)際問(wèn)題而積極去面對并改善的。

所以要改善現狀，而不是為了精益生產(chǎn)咨詢(xún)而改善，才是企業(yè)的正道。

不要因為別人做了，所以我要做。

不要因為老師說(shuō)了，所以我要做。

不要因為大家都在做，我也要做。

而是

我要做精益，因為我要解決什么問(wèn)題，所以我們要做精益生產(chǎn)咨詢(xún)。

想清楚要做的目的，就明確了目標方向。那么項目才能面對成功之門(mén)。明確目的僅僅是第一步，我稱(chēng)這個(gè)階段為領(lǐng)導人想精益的階段。當領(lǐng)導人將公眾公布企業(yè)必須做精益生產(chǎn)咨詢(xún)的時(shí)候，就將大家的臉調整到同一個(gè)方向，讓所有的人面向精益之門(mén)。

第二、不知道自己現狀水平處于什么狀態(tài)——盲目推進(jìn)

有些企業(yè)，從上到下都知道精益生產(chǎn)咨詢(xún)很好，受過(guò)兩天的培訓知道精益生產(chǎn)的一些工具，一些理念。然后加上參觀(guān)學(xué)習，覺(jué)得可以做了。因為豐田公司看到的就是八個(gè)模塊進(jìn)行推進(jìn)的。所以，也按部就班TPS理論和形式，同時(shí)進(jìn)行著(zhù)八個(gè)模塊的工作內容。

然后就看到推進(jìn)辦天天再要求每周的回報和總結，每個(gè)人被動(dòng)的應付著(zhù)。當生產(chǎn)訂單猛增，人員流失大的情況下，以完成生產(chǎn)任務(wù)為第一位便成了所有人的重點(diǎn)。沒(méi)有人理會(huì )推進(jìn)辦，你愛(ài)干什么干什么，生產(chǎn)第一。老板也在迫于無(wú)奈之下，默許了這種狀態(tài)。推進(jìn)組織進(jìn)一步走上滅亡的道路?；鶎尤藛T便把這些重心都看在眼里，了如指掌。知道什么時(shí)候自己可以發(fā)威，也間接明白了一切改善都是假的，完成生產(chǎn)任務(wù)才是真本事。開(kāi)始人為地把改善和生產(chǎn)關(guān)系割裂開(kāi)來(lái)，使本來(lái)緊密的關(guān)系變成了兩個(gè)東西。生產(chǎn)干部和員工就越發(fā)不愛(ài)與你配合了，因為你沒(méi)有幫他們解決他們所關(guān)心的事情和目標。

也就是說(shuō)推進(jìn)者和生產(chǎn)管理者目標是不一致的，這里說(shuō)的目標分兩種：一種是現階段目標。急需解決也必須解決的問(wèn)題。一種是長(cháng)期目標，一個(gè)防范于未然的方法是什么，是重要的，但不是緊急的事情。

所以要想，使得精益生產(chǎn)咨詢(xún)能順利推進(jìn)，第二件必須要做的事情就是解決企業(yè)現狀問(wèn)題。讓企業(yè)有更多的精力去面對未來(lái)，強化體質(zhì)。當然如果你的公司是新公司，那就不需要這一個(gè)環(huán)節，直接進(jìn)入按部就班。但是事實(shí)上，很多新公司面臨著(zhù)的問(wèn)題可能不是生產(chǎn)的問(wèn)題，而是業(yè)務(wù)生存的問(wèn)題或者基建的問(wèn)題。而只有那種純粹擴張生產(chǎn)基地的公司可以直接進(jìn)入八個(gè)模塊同時(shí)進(jìn)行曲，因為他們本屬于生產(chǎn)準備期，沒(méi)有什么問(wèn)題與這沖突，自然這些工作就可以擺在頭一位。

第三、不知道誰(shuí)做比較合適——舍不得孩子卻想套住狼

因為生產(chǎn)任務(wù)第一位、現有干部文化素養不高等的固有思想影響著(zhù)很多企業(yè)領(lǐng)導有一種思想，就是讓新大學(xué)生、新人，甚至文職類(lèi)工作人員主導著(zhù)精益生產(chǎn)咨詢(xún)的項目工作。

曾經(jīng)有幾個(gè)客戶(hù)，推行項目的時(shí)候招來(lái)十個(gè)大學(xué)生。十個(gè)大學(xué)生，然后讓一個(gè)行政主管帶領(lǐng)推行。結果生產(chǎn)部門(mén)的領(lǐng)導沒(méi)有一個(gè)人理他們，有人說(shuō)那是因為最高領(lǐng)導沒(méi)有發(fā)話(huà)，要是把生死權交給這些人，你看他們理不理！事實(shí)上也有一個(gè)客戶(hù)中推進(jìn)者自己也覺(jué)得是因為自己沒(méi)有話(huà)事權所以才推不好。但是進(jìn)行評估以后，我認為即使給他們新大學(xué)生擁有生殺大權，一樣沒(méi)有用。因為他不知道怎么殺，殺誰(shuí)，為什么要殺他，什么時(shí)候殺，企業(yè)付出什么代價(jià)可以怎么挽回損失。這些交給大學(xué)生和行政主管，我不說(shuō)別的，恐怕領(lǐng)導者自己心里都是打著(zhù)鼓冒著(zhù)冷汗。

而事實(shí)上有家企業(yè)領(lǐng)導話(huà)說(shuō)出來(lái)了，誰(shuí)不配合誰(shuí)就得開(kāi)除，聲稱(chēng)不換思想就換人。這看似非常重視的語(yǔ)言，在執行過(guò)程中你會(huì )讓人覺(jué)得這句話(huà)很無(wú)力。因為革命的開(kāi)始總是少數跟從，多數觀(guān)望，少數叛逆的。而往往少數叛逆的那一類(lèi)多以生產(chǎn)技能高手居多，是屬于革新運動(dòng)不可缺少的人才。開(kāi)除的話(huà)一旦說(shuō)出去，而做不到。革新的旗幟就已經(jīng)倒下了。所以不要試圖去恐嚇你的員工，更不要要挾你的人才。

究竟什么樣的人具備擔任這個(gè)重要的角色呢？你可以有一個(gè)人具備以下的角色，也可以有兩到三個(gè)人分別具備以下特點(diǎn)的人。無(wú)論企業(yè)大小，一個(gè)推進(jìn)變革的組織最少需要兩人，而通常三人到七人為佳，五人最佳。

一、在企業(yè)里有威望的人。具備有人格魅力的領(lǐng)導，做推進(jìn)是最佳人選。

二、在企業(yè)里對生產(chǎn)流程熟悉的人。因為你對生產(chǎn)產(chǎn)品的熟知，沒(méi)有人會(huì )因此而糊弄。

三、善于用人的領(lǐng)導。

四、善于溝通的領(lǐng)導。

五、善于總結與宣傳的領(lǐng)導。

第四、不知道哪個(gè)老師給自己輔導才有效——價(jià)值觀(guān)的斗爭

中國企業(yè)領(lǐng)導人往往注重社會(huì )權威性的老師，例如外國人、大學(xué)教授、博士，認為只有這些人能做好企業(yè)管理輔導工作。這本身并沒(méi)有錯，但是大部分制造業(yè)并不是由大學(xué)生或博士水平的員工組成的，大學(xué)教授也許能給企業(yè)的高層帶來(lái)理念上的改變，但是卻改變不了中基層的行為。這是為什么很多精益生產(chǎn)咨詢(xún)推行過(guò)程中，很多企業(yè)認為執行力太差的原因。因為中基層是干事的執行層。如何去做，做到什么程度，如何結合理論把自己的工作做好，才是他們最頭疼的事情。理念再好，不能結合實(shí)踐經(jīng)驗給予他們輔導的話(huà)，都是假的。就像宏偉的戰略引領(lǐng)一群在沒(méi)有執行力的團隊一樣，戰略不能轉化成戰術(shù)而無(wú)法落地生根。

所以作為精益生產(chǎn)咨詢(xún)推進(jìn)工作，企業(yè)領(lǐng)導人應該站在中基層的位置上思考，到底我們的員工需要什么樣的輔導？需要什么樣的老師？而不是領(lǐng)導需要什么樣的老師。

能真正輔導中基層管理者的老師一定具備以下幾個(gè)能力要素：

1、具備精益生產(chǎn)咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗。一般如果是背景在基層晉升上來(lái)的，需要具備5年的實(shí)踐經(jīng)驗。如果是大學(xué)畢業(yè)大一些外資企業(yè)或優(yōu)秀精益企業(yè)實(shí)踐過(guò)3年以上的經(jīng)驗的管理者。

2、選擇有推行項目的經(jīng)驗的老師。一般在企業(yè)里做過(guò)推行工作，自己擬定過(guò)制度和組織工作，在一年以上，咨詢(xún)經(jīng)驗在2年以上的老師，基本上就能獨立推行精益生產(chǎn)項目了。

3、一般想要資深的，就選擇任職過(guò)經(jīng)理級別，在五百強企業(yè)呆過(guò)5年以上管理經(jīng)驗，如果任職過(guò)各個(gè)層級的管理者更好，因為他會(huì )了解各個(gè)層級的心理狀態(tài)。容易與各個(gè)層級進(jìn)行有效溝通。咨詢(xún)經(jīng)驗在5年以上。這屬于資深咨詢(xún)師了。

最好是選擇精益生產(chǎn)咨詢(xún)資深老師和資歷較淺的進(jìn)行搭配。這樣的執行力是最好的。因為資深的經(jīng)驗豐富，能駕馭整個(gè)項目的進(jìn)展，能將團隊從低谷帶出來(lái)。資歷較淺的老師一般行動(dòng)敏捷，可以有效帶動(dòng)基層員工的行動(dòng)力。

第五、不知道自己應該干什么——托付于咨詢(xún)公司心態(tài)比較嚴重

很多企業(yè)的領(lǐng)導或者部門(mén)經(jīng)理，喜歡把精益工作托付給精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司。認為我花了這么多錢(qián)，請你來(lái)就是請你來(lái)做事情的。所以跟咨詢(xún)公司簽訂合同，什么指標沒(méi)有達到就不能付款。在這合同的引導下，所有的中層管理就開(kāi)始對咨詢(xún)公司抱有一種態(tài)度。因為這是精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司的事情，我們是在配合咨詢(xún)公司做事。最可怕的是，領(lǐng)導還將“精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司跟我們簽訂了責任指標的。”在大會(huì )上與中層宣導。

無(wú)論這公司領(lǐng)導出于何目的，這是精益生產(chǎn)推行致命的宣導。我們稱(chēng)之為自殺式宣導活動(dòng)。

正確的方法應該像一家美資企業(yè)CEO宣導的話(huà)一樣：“不是我要做精益，也不是精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司要做到精益，而是在座的每個(gè)人要去做精益。”這中角色定位是正確的。因為精益生產(chǎn)是做出來(lái)的，如果企業(yè)覺(jué)得咨詢(xún)老師輔導不行，完全可以中途停止，另請高師。用這種所謂用指標來(lái)保證質(zhì)量的行為，實(shí)際上也是拿自己的公司開(kāi)玩笑。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的精益生產(chǎn)是精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司做出來(lái)的，精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司只會(huì )說(shuō)我曾經(jīng)輔導過(guò)這個(gè)企業(yè)。證明自己對這個(gè)行業(yè)是有認知的。也沒(méi)有一家企業(yè)推行成功以后，說(shuō)這個(gè)是某某咨詢(xún)公司做的，都會(huì )說(shuō)這是我們用什么什么手法，經(jīng)過(guò)什么樣的波瀾壯闊而后取得的成就。

第六、想單純使用考核制度完成精益——以罰代管，以條代教

在企業(yè)推行，特別沒(méi)有請專(zhuān)業(yè)精益生產(chǎn)咨詢(xún)老師推行的企業(yè)，在自我推行階段。首要任務(wù)就是設立一系列考核辦法。然后將考核制度和辦法電子文件發(fā)放給各個(gè)部門(mén)。緊接著(zhù)就一個(gè)月進(jìn)行一次考核檢查，罰款。一個(gè)月感覺(jué)有效果。但是這些只是表面的，更深的問(wèn)題和負面問(wèn)題，大家并沒(méi)有看到。你就會(huì )發(fā)現3個(gè)月后，大家怨聲載道。推行寸步難行。

作為一項管理變革，精益生產(chǎn)旨在企業(yè)4m的各項管理逐一事件進(jìn)行精細化管理的基礎上，使產(chǎn)品的物流和信息流匹配更加準確，從而精簡(jiǎn)生產(chǎn)成本，在客戶(hù)拉動(dòng)價(jià)值的基礎上，如何使研發(fā)、銷(xiāo)售和生產(chǎn)更加緊密創(chuàng )造更高的附加價(jià)值。這么系統的一項工作，沒(méi)有詳細的對現狀的認知，方法的研討，就套用其他企業(yè)的制度來(lái)直接執行無(wú)疑像一顆大樹(shù)被移植到一個(gè)沒(méi)有土壤的地方，卻希望這顆大樹(shù)能帶來(lái)生機是愚蠢的行為。

而正確的方法，應該是：

一、認真審核自己的現狀，了解自己缺少什么。最需要補什么。任何企業(yè)在任何時(shí)候都會(huì )有問(wèn)題，但是這些問(wèn)題是不是制約了企業(yè)的發(fā)展，是不是目前最需要解決的。需要系統審視和分析。如果自己不會(huì )就請專(zhuān)家來(lái)吧。

二、努力學(xué)習相關(guān)基礎知識。必要的外訓或內訓。

三、掌握知識中的原理和自己企業(yè)中的關(guān)系。

四、組織你認為可以推動(dòng)的人來(lái)推進(jìn)這次變革，并給予這個(gè)組織行政權。

五、找到幾個(gè)合適推進(jìn)的區域進(jìn)行試點(diǎn)，以掌握推進(jìn)的技巧。

六、總結試點(diǎn)中的問(wèn)題和有效的方法，并研究對應的標準化和改善措施。

七、全體培訓試點(diǎn)中的方法。

八、建立一個(gè)全體推進(jìn)目標管理制度和全員參與改善制度。

九、擬定3天改善日。

十、定期總結和匯報。

十一、組織交流、觀(guān)摩和發(fā)表。

十二、營(yíng)造公開(kāi)、透明之學(xué)習競爭的工作環(huán)境。

為什么工廠(chǎng)做不好精益生產(chǎn)咨詢(xún)？以上就是新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的精益生產(chǎn)工作就是為精益管理活動(dòng)打下基礎，讓精益管理在企業(yè)中發(fā)展有一個(gè)良好的前提。

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