新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：指標是衡量目標的方法；預期中打算達到的指數、規格、標準，一般用數據表示。“用一個(gè)指標就可以判斷公司精益生產(chǎn)的推行是否成功，那該多好！”這番話(huà)出自一位經(jīng)理，其公司剛開(kāi)始推行精益生產(chǎn)。事實(shí)上，不止他一個(gè)人有這樣的想法。

精益生產(chǎn)

在我對如何評估精益生產(chǎn)績(jì)效進(jìn)行的實(shí)地調查中，來(lái)自不同公司的經(jīng)理們都跟我表達過(guò)類(lèi)似的想法，這是可以理解的。畢竟，像投資報酬率（ROI）或者每股收益（EPS）這樣的單一指標早已得到了廣泛的認可和使用。也許單一的綜合指標可以幫助管理者更好地評估公司的情益生產(chǎn)實(shí)施況。

在（管理科學(xué)季刊）第1956期電V.F. Ridgeway寫(xiě)到，“如果沒(méi)有一個(gè)單一的、全局性的綜合績(jì)效指標，那么個(gè)人不得不依賴(lài)自己的判斷來(lái)確認；到底是改善了某一指標就會(huì )帶來(lái)整體績(jì)效的提升，還是其他指標惡化使得之前的努力付之東流。這種情況很可能出現，即在任何改進(jìn)的過(guò)程中，許多目標之間就有可能相互矛盾。”

當涉及評價(jià)精益生產(chǎn)的推行是否成功時(shí)，Ridgeway所言似乎更具說(shuō)服力。推行精益生產(chǎn)過(guò)程中，財務(wù)的改善往往落后于實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的改善，這一事實(shí)已經(jīng)得到了充分證明。

為了衡量精益生產(chǎn)是否成功，公司可以利用層級分析法（AHP）建立起一套精益績(jì)效評分系統（Lean performance score，簡(jiǎn)稱(chēng)LPS）。

一、精益生產(chǎn)績(jì)效衡量

精益生產(chǎn)的成功推行將帶來(lái)經(jīng)營(yíng)和財務(wù)各方面的改善。經(jīng)營(yíng)上的改善包括更高的質(zhì)量、更高的生產(chǎn)率、更低的非生產(chǎn)性產(chǎn)能和更少的準備時(shí)間。而財務(wù)上的改善包括更高的現金流、更低的存貨水平和更少的費用。

當一個(gè)公司開(kāi)始實(shí)施精益績(jì)效管理時(shí)，到底要衡量什么和怎樣衡量，這兩個(gè)問(wèn)題就變得重要了。BrianH.Maskell和Bruce Baggaley在《實(shí)用精益會(huì )計》一書(shū)中談到了這個(gè)問(wèn)題，并首次列舉了一系列的精益衡量標準。Maskell和Baggaley列舉出的衡量標準與其他梢益管理咨詢(xún)師提出的衡量標準具有一致的目標--衡量公司的精益生產(chǎn)是否成功。當公司開(kāi)始構建自己的精益績(jì)效系統時(shí)，需要回答兩個(gè)問(wèn)題：

1、對于衡量精益績(jì)效而言，哪些衡量標準會(huì )更重要？

2、有些衡量標準對評價(jià)結果的影響可能是相反的，對此如何協(xié)調？

層級分析法可以幫助管理者解決這兩個(gè)問(wèn)題。

二、層級分析法（AHP）

AHP是由量Thomas L.Saary開(kāi)發(fā)的，用于多標準問(wèn)題的輔助決策工具。比如，在買(mǎi)車(chē)的時(shí)候，很多人會(huì )參考幾個(gè)標準（因素）來(lái)比較車(chē)的優(yōu)劣（如價(jià)格、安全性、款式、油耗等），AHP按照目標或標準一致的原則將這些因素兩兩分為一組。由于對同一目標都重要的判定因素已經(jīng)配對，從而個(gè)人或者團體就可以就同一目標（如選最好的車(chē)）判定兩個(gè)因素的相對重要程度（如價(jià)格還是款式）。AHP通過(guò)配對比較最終會(huì )得到一系列權重。

AHP的魅力就在于對各種因素進(jìn)行了排序。它已被很多機構（比如政府、軍隊、教育機構）廣泛應用于決策過(guò)程（比如供貨商選擇、資源分配、招聘等）。

三、LPS的優(yōu)缺點(diǎn)

精心設計的LPS可以解決多指標衡量績(jì)效帶來(lái)的兩個(gè)問(wèn)題。首先，LPS提供了單一標準來(lái)估計精益績(jì)效執行的成效，便于理解。比如，LPS分數為54%，說(shuō)明公司已經(jīng)完成了未來(lái)目標的54%。由于員工們能夠理解其含義，因此公司就可以用這個(gè)得分進(jìn)行激勵和發(fā)放薪酬。其次，通過(guò)得分過(guò)程中的權重設置，LPS清楚地描繪出了改進(jìn)的優(yōu)先級別。如果LPS中設定質(zhì)量的權重是成本權重的兩倍，這將會(huì )引導每個(gè)人都關(guān)注于改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。雖然公司不能忽視成本問(wèn)題，但與質(zhì)量問(wèn)題相比，它的重要程度還是略遜一籌。隨著(zhù)公司在精益生產(chǎn)方面經(jīng)驗的累積，不同因素的排序可以并且一定會(huì )改變。這種重新排序使得每個(gè)參加排序的人的偏好與管理層感知到的諸因素的重要性趨于一致。

與眾多績(jì)效指標一樣，使用像LPS這樣的單一的綜合指標系統也有一些顧慮，企業(yè)在使用的時(shí)候不能只依賴(lài)它。換句話(huà)說(shuō)，管理者必須完全理解那些單個(gè)指標以便構建LPS。就像將ROI分解成為單個(gè)指標（即利潤率和周轉率）一樣，是為了搞清楚ROI改變的原因，對LPS也應該進(jìn)行分解以了解其變化的原因。這些細節將為管理層提供持續改進(jìn)所需的信息。

另一個(gè)顧慮在于經(jīng)營(yíng)狀況的改善與財務(wù)狀況的改善之間存在時(shí)滯。如果在構建LPS過(guò)程中沒(méi)有考慮時(shí)滯效應，可能會(huì )導致指標不那么有效。比如，一家公司剛開(kāi)始推行精益生產(chǎn)，它非?？粗啬骋粋€(gè)成本指標（比如總制造成本）遠超過(guò)其他經(jīng)營(yíng)因素。由于較早的經(jīng)營(yíng)狀況改善和滯后的財務(wù)狀況改善之間存在的時(shí)滯，LPS可能為負值或者頂多為零。這一結果可能會(huì )被誤解為公司的精益生產(chǎn)執行不成功；事實(shí)上，這一結果反映的是公司在實(shí)行精益生產(chǎn)早期，過(guò)于重視成本因素而忽略了財務(wù)結果具有時(shí)滯性。因此，在確定未來(lái)目標時(shí)就應該考慮時(shí)滯問(wèn)題。

四、LPS建立步驟

參照以下5個(gè)步驟，將讓你在通向精益生產(chǎn)的道路上走得更好。

步驟1：選擇精益生產(chǎn)績(jì)效因素。關(guān)鍵在于以較少的因素更全面地反映精益生產(chǎn)管理的成效。

步驟2：選擇知識型的人才利用AHP對步驟1中選定的因素進(jìn)行排序。

步驟3：為L(cháng)PS中的每一項衡量指標設定遠期目標。決定“遠期”的長(cháng)度是至關(guān)重要的。這個(gè)“遠期”是6個(gè)月、1年、還是5年？一旦這個(gè)時(shí)限確定下來(lái)，那么每個(gè)衡量指標都需要設定目標。設定的目標應該是可實(shí)現的，但并非很容易達到。

步驟4：利用前幾步的結果計算LPS得分。

步驟5：發(fā)布LPS得執如果得分不能定期發(fā)布和更新，那么已經(jīng)構建的LPS充其量是紙上談兵的“學(xué)術(shù)活動(dòng)”。

LPS為持續改進(jìn)提供了反饋。