6S培訓公司概述：TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術(shù)引入維修領(lǐng)域的是日本的一位汽車(chē)電子元件制造商--Nippondenso(日本電裝集團)在20世紀60年代后期實(shí)現的。后來(lái)，日本工業(yè)維修協(xié)會(huì )干事Seiichi Nakajima(精市中島)對TPM作了界定并目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。

什么是TPM

TPM是一項以預防或預知對策型為主的不斷向上的改善活動(dòng)。一方面，TPM與TQC、ISO沒(méi)有任何沖突，三者可以有效地結合，相互促進(jìn)，共同提高。另一方面，由于TPM是一項公司內部的變革，因此，它既不至于出現TQC推動(dòng)力不足的問(wèn)題，又可以避免ISO外部認證過(guò)程中過(guò)多地追求對證書(shū)的獲得，而忽視對公司品質(zhì)持續改善的問(wèn)題。

一個(gè)故事

好幾年前，一個(gè)日本人在和我討論TPM的時(shí)候，他給我講了一個(gè)非常有趣而簡(jiǎn)單的例子，但對理解TPM卻是非常有用的，他說(shuō)：我們很多人都買(mǎi)過(guò)自行車(chē)，一般人買(mǎi)了自行車(chē)后，就是騎，然后呢，可能車(chē)子剛買(mǎi)了，很多地方需要調整，或者騎兩天后要調整。一般人呢，可能由于時(shí)間忙，所以忘記了，也沒(méi)調整，有的找到了賣(mài)車(chē)的地方或者修車(chē)地方調整了。于是繼續騎，然后呢，車(chē)子壞了，到車(chē)鋪修，沒(méi)氣了，到車(chē)鋪打氣，鏈條沒(méi)油了，到車(chē)鋪上油。

另外有些人，他們很珍惜自己那輛車(chē)，于是買(mǎi)來(lái)后，就仔細看說(shuō)明書(shū)，雖然自行車(chē)很簡(jiǎn)單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己調整新車(chē)，使其性能達到最好，騎一段時(shí)間后，自己進(jìn)行保養，自己注油，根據輪胎狀況自己打氣，不至于說(shuō)象上面第一種那樣，要么等輪胎完全沒(méi)氣了再去車(chē)鋪打，一打就想使勁打個(gè)飽。

然后他問(wèn)我買(mǎi)過(guò)自行車(chē)嗎？我說(shuō)當然買(mǎi)過(guò)。他又接著(zhù)問(wèn)我是哪種人，我毫不猶豫就說(shuō)是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學(xué)中，是不是有的人的自行車(chē)騎了一兩年，看起來(lái)很新，有的人半年就很破了呢。我說(shuō)是的。

然后他說(shuō)：好了，這就是一個(gè)人的TPM。

這個(gè)例子雖然簡(jiǎn)單，也沒(méi)完全說(shuō)明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說(shuō)出來(lái)了。

TPM的基本功

做TPM一點(diǎn)不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會(huì )前功盡棄。

第一步是培訓，TPM需要大量的培訓，在前期開(kāi)始前，以及實(shí)施中，都要不斷地進(jìn)行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動(dòng)作分析，時(shí)間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來(lái)有好幾十場(chǎng)不同內容的培訓了。

第二步是設備5S，在日本叫做經(jīng)營(yíng)直接型5S，或新5S。設備5S就是要求：

整理：除了現在我們實(shí)施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無(wú)用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開(kāi)，維護工具分開(kāi)，模具分開(kāi)，都是按照一般的整理知識來(lái)做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來(lái)準備，將多余的拿走。

整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開(kāi)關(guān)要標示；工作區域和非工作區域要標示；設備易發(fā)故障部件要標示，等等。

清掃：讓設備每個(gè)角落都干凈，包括設備所處的場(chǎng)所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動(dòng)。

在我們一般工廠(chǎng)里，前兩個(gè)S是重點(diǎn)，在TPM里，第三個(gè)S是重點(diǎn)。

同樣，5S是永恒不變的活動(dòng)。

第三步是總點(diǎn)檢，設備的總點(diǎn)檢查有很多內容，需要將設備的每個(gè)細節都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當然所有分析并不需要專(zhuān)業(yè)的統計，簡(jiǎn)單工具就可以了。然后做一個(gè)設備的總點(diǎn)檢系統。

在這里，需要培訓點(diǎn)檢的知識，包括設備的系統工程學(xué)，點(diǎn)檢的要點(diǎn)，點(diǎn)檢的要素，點(diǎn)檢表的要求等等。

第四步是個(gè)別改善，怎么樣調動(dòng)一線(xiàn)員工的改善能力，建議：

首先要培訓一線(xiàn)員工的改善意識；我發(fā)現很多工廠(chǎng)的員工對改善一點(diǎn)意識都沒(méi)有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會(huì )說(shuō)他們工廠(chǎng)不會(huì )，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線(xiàn)員工對改善都沒(méi)有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說(shuō)員工，甚至我見(jiàn)過(guò)很多專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)，都對改善不理解，我們這里說(shuō)的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區別的。感興趣的朋友可以查閱相關(guān)資料來(lái)看。

其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線(xiàn)員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調動(dòng)，很多公司的員工都沒(méi)有改善欲望，不管他們對公司滿(mǎn)意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒(méi)有動(dòng)力。怎么調動(dòng)他們的積極性。

時(shí)刻記住TPM的結果是要什么

我見(jiàn)過(guò)一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯，但結果往往沒(méi)有很好的體現。

究其原因，我發(fā)現，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個(gè)結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒(méi)把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺(jué)得這很難搞，而提高設備的時(shí)間效率和性能效率是否更有興趣。

這里，我的經(jīng)驗是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產(chǎn)品合格率上。特別對于一些非大型機械設備工廠(chǎng)，非常管用。

結合JIT思想一起來(lái)

在一些小型設備加工工廠(chǎng)，很多人搞TPM，卻只著(zhù)重強調設備效率，忽略了精益生產(chǎn)的其他改善內容，這里如果大家在實(shí)施的時(shí)候，將JIT思想隨時(shí)做一個(gè)思考基礎來(lái)進(jìn)行，那么結果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產(chǎn)模式？你的價(jià)值流過(guò)程有不增加價(jià)值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當思考這些后，你發(fā)現，很多時(shí)候，你可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠(chǎng)的以前，似乎是很難改變的，這個(gè)時(shí)候改變了，效率可能大大提高了。

注意TPM的八個(gè)支柱

說(shuō)為八個(gè)支柱，只是大家做了一個(gè)概括。相對比較合理。很多時(shí)候，我發(fā)現一些公司在做TPM的時(shí)候，往往做著(zhù)做著(zhù)就成了設備部和生產(chǎn)部的事情了，其他部門(mén)都好象無(wú)關(guān)了。我建議大家在一開(kāi)始的時(shí)候，發(fā)動(dòng)TPM動(dòng)員會(huì )的時(shí)候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來(lái)，越詳細越好，如果不對，以后可以修改，這樣就不會(huì )忽略了。

注意新設備管理

在日本，設備投產(chǎn)，或者新產(chǎn)品投產(chǎn)的那段時(shí)間，一般叫做初期流動(dòng)，其實(shí)漢語(yǔ)意思也能理解了，就是初期的流動(dòng)嘛。

我們在做TPM的時(shí)候，很多工廠(chǎng)，我發(fā)現小型設備長(cháng)，在這個(gè)過(guò)程會(huì )有設備購入，這些東西在TPM的實(shí)施期間很容易被忽視，反而是實(shí)施完后還不會(huì )。所以在實(shí)施TPM過(guò)程中，對設備管理的一些體系要正規建立成系統。還有，對新這個(gè)期間的新進(jìn)設備要特別注意管理。因為我們都不希望做重復的事情。