隨著(zhù)汽車(chē)的越來(lái)越普遍，論壇行業(yè)的競爭也越來(lái)越激烈，部門(mén)企業(yè)為了保障政策運營(yíng)，只有降低成本，論壇企業(yè)要發(fā)展，依靠的只有設備的質(zhì)量，很多企業(yè)都沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的管理，也沒(méi)有培訓，管理水平可想而知，為了提升內部綜合管理水平，工廠(chǎng)決定進(jìn)行改善，聯(lián)系到精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司，了解詳情并推行TPM管理。

輪胎企業(yè)TPM管理推行

經(jīng)過(guò)輪胎公司和精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司協(xié)商議定，請曾三星工廠(chǎng)和海外工作經(jīng)驗的老師到廠(chǎng)推行TPM管理。項目初期在工廠(chǎng)主要中高層管理人員的陪同下，精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司一行三人對生產(chǎn)現場(chǎng)進(jìn)行了三天的全面診斷調研，在現場(chǎng)看到和了解到，這家工廠(chǎng)有過(guò)推行6S的基礎，通道、地面比較還算干凈，但是設備的清掃和保養不堪入目，工人粗暴式的操作設備，下班后就離崗，不對設備進(jìn)行任何點(diǎn)檢，有一些點(diǎn)檢表流于形式，橡膠部件加工散落的邊角料和廢棄物散落地上后都要由維護保養人員清掃和處理……

“做TPM，就是要做到自己的設備自己維護，愛(ài)惜設備就像愛(ài)惜自己的眼睛一般愛(ài)惜，管理設備就像是疼愛(ài)自己的孩子一般照顧”，回到會(huì )議室后顧問(wèn)老師同大家交流。聽(tīng)到這種觀(guān)點(diǎn)，管理層一驚，維修部門(mén)的干部更是狐疑且暗喜。驚的是，生產(chǎn)任務(wù)這么緊，員工非常忙，哪有時(shí)間做什么TPM，我們6S都沒(méi)做好能做好TPM嗎，而且生產(chǎn)人員負責操作設備，維修人員負責修理保養，這樣的分工天經(jīng)地義，從一開(kāi)始就是這樣的；疑的是，工廠(chǎng)多年前就在倡導操作者要進(jìn)行日常保養卻沒(méi)有實(shí)際效果，難道現在的TPM有什么不同嗎？喜的是，生產(chǎn)操作人員都去做自主維護，那么維修人員不就會(huì )輕松了嗎？有一位負責維修部的高級主管還特意把顧問(wèn)拉到一邊悄悄囑咐：我們知道操作者應該做自主保養，我們的維修人員也早有怨言，但這是公司規定，我擔心這樣講，以后維修人員就更不愿意做日常保養了。

TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設備故障的局部利益的活動(dòng)，是追求生產(chǎn)效率最大化的整體活動(dòng)，典型的TPM一般包括八大支柱和兩大基石。結合該輪胎企業(yè)的自身特點(diǎn)，精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司選擇了在TPM導入初期首先以制造部門(mén)為中心推行自主管理和課題改善活動(dòng)，其次是以設備部門(mén)為主的專(zhuān)業(yè)保全活動(dòng)。

TPM的八大活動(dòng)是相互聯(lián)系和相互補充，任何局部的活動(dòng)都很難取得巨大成果。但是由于每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、設備、組織、環(huán)境、歷史、文化等都有其不同的特點(diǎn)，因此，在具體推行的時(shí)候，可以靈活選用和搭配TPM的八大活動(dòng)，最終建立起以八大支柱為支撐的TPM體系。

TPM的推進(jìn)程序

顧問(wèn)專(zhuān)家進(jìn)駐工廠(chǎng)后，組織成立了TPM推進(jìn)辦公室，由工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)親自?huà)鞄?，從生產(chǎn)現場(chǎng)物色了6名積極好學(xué)并充滿(mǎn)活力的員工作為專(zhuān)職的TPM推進(jìn)擔當，每日和顧問(wèn)一起工作，接受顧問(wèn)老師的指點(diǎn)，用專(zhuān)家的話(huà)講，這6個(gè)人是工廠(chǎng)的第一批革新“火種”，將成為企業(yè)內部的TPM專(zhuān)家。遵循TPM展開(kāi)的程序，制定出了TPM中長(cháng)期發(fā)展計劃和短期的作戰計劃。

TPM的展開(kāi)程序，一般分為7個(gè)階段，這是日本在1983年提出的方式，之后大多數企業(yè)在導入TPM時(shí)都采用這樣的程序，企業(yè)可以根據自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況有所變化，但是有兩點(diǎn)需要特別注意：1）持續的5S活動(dòng)是TPM展開(kāi)的基礎；2）TPM是一門(mén)功夫，需要三到五年持續不懈的推進(jìn)方能初見(jiàn)成效。

在推進(jìn)的過(guò)程中最重要的是要做到領(lǐng)導率先垂范。TPM活動(dòng)推行之初，由于缺少高層領(lǐng)導的參與支持，工作推進(jìn)十分緩慢，不少干部躲著(zhù)走。為了快速扭轉這種局面，在一次階段報告會(huì )上，顧問(wèn)給大家舉了一個(gè)三星推行TPM的故事。93年，三星社長(cháng)李健熙帶領(lǐng)三星高層前往法蘭克福開(kāi)會(huì )，臨上飛機前，收到了一封日本專(zhuān)家的信，在信中日本專(zhuān)家表示，TPM活動(dòng)開(kāi)展的效果很不理想，自己卻拿著(zhù)三星給予的優(yōu)厚報酬，實(shí)在愧對期望，請求解除職務(wù)，并提出開(kāi)展TPM活動(dòng)首先必須是公司的一把手親自抓，才能見(jiàn)到實(shí)效。這封信對李健熙觸動(dòng)很大，下了飛機，李健熙取消了原來(lái)的會(huì )議主題，改為討論TPM的推行，并決心從自己開(kāi)始，身體力行、以身作則，親自推行TPM。即使這樣，三星在推行TPM的過(guò)程中也遇到了很大的困難。變革就像昆蟲(chóng)蛻皮一樣痛苦。為了體會(huì )這種破舊立新的痛苦，從三星集團的社長(cháng)到普通員工在就餐時(shí)，都將右手綁起來(lái)，改用左手使用餐具就餐，這種意想不到的苦難，讓每一位三星人都感受到了革新的艱難。

以5S為基礎的自主保全

自主保全是TPM的一個(gè)最大特點(diǎn)，它是指生產(chǎn)一線(xiàn)員工以主人的身份，對“我的設備、區域”進(jìn)行保護、維持和管理，實(shí)現生產(chǎn)理想狀態(tài)的活動(dòng)。具體來(lái)說(shuō)，是通過(guò)對設備的基本條件（清掃、注油、緊固等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復原與改善的活動(dòng)。它以培養熟悉設備并能夠駕馭設備的操作專(zhuān)家為目標，分7個(gè)階段循序漸進(jìn)地展開(kāi)。其中，持續不斷的6S活動(dòng)是TPM成功的一大基石。6S指的是整理、整頓、清掃、清潔、素養和安全。階段（STEP）活動(dòng)內容

1初期清掃以設備為中心徹底去除灰塵污染，徹底發(fā)現并解決微缺陷制定4種LIST（缺陷發(fā)現LIST，發(fā)生源LIST，困難部位LIST，疑問(wèn)點(diǎn)LIST）

2發(fā)生源

困難部位對策樹(shù)立發(fā)生源對策，采取防止飛散的對策；改善清掃困難部位來(lái)縮短時(shí)間。

3清掃，注油

臨時(shí)標準制定進(jìn)行潤滑機能教育；進(jìn)行潤滑總點(diǎn)檢；制定在指定時(shí)間內能夠完成清掃注油的基準

4總點(diǎn)檢按總檢查科目進(jìn)行技能總檢查；改善設備檢查方法；制定在檢查時(shí)，確實(shí)能進(jìn)行的檢查的基準

5自主點(diǎn)檢制定自主保全基準周期表；遵守以設備為對象的活動(dòng)基準，并踏實(shí)地作好日常保全；以故障“0”為目標

6工程品質(zhì)保證開(kāi)展不良為“0”活動(dòng)；開(kāi)展不生產(chǎn)不良的活動(dòng)以工序，設備來(lái)保證品質(zhì)并以不良“0”化為目標

7自主管理現在的水平上維持，改善，繼承

“TPM就是做大掃除，就是形式而已”，終于有一天，這種傳聞和觀(guān)點(diǎn)越積越盛，在工廠(chǎng)內蔓延，三廠(chǎng)的不少員工和干部們熱情漸漸低落，甚至廠(chǎng)長(cháng)也跑來(lái)找顧問(wèn)請教，是不是我們的方向錯了，現在每天工作任務(wù)這么緊，還要天天做TPM，也沒(méi)有見(jiàn)到故障率有明顯下降。

針對這種情形，咨詢(xún)顧問(wèn)指出，TPM是一門(mén)慢功夫，既然是功夫，就沒(méi)有速成之說(shuō)，日積越累，勤加苦練才能有所收獲。以天津三星某工廠(chǎng)為例，推行TPM的0Step用了近兩年左右的時(shí)間，當海爾、海信的領(lǐng)導干部們到三星工廠(chǎng)參觀(guān)，驚訝于工廠(chǎng)的TPM成就時(shí)，其推行的TPM剛剛進(jìn)入1Step，這一階段用了半年多的時(shí)間，目前也不過(guò)是處于TPM2Step。

與自主保全相結合的專(zhuān)業(yè)保全

提倡和強化自主保全，并不等于放松專(zhuān)業(yè)保全，專(zhuān)業(yè)保全對自主保全也起著(zhù)很重要的支持作用。有一天，一位維修主管氣沖沖地找到TPM推進(jìn)辦公室說(shuō)：你們都讓操作工自主保全緊固螺絲，結果，用于調整設備水平的螺絲也被緊固了幾圈，這不是弄巧成拙嗎？你們說(shuō)怎么辦？TPM推進(jìn)擔當意識到失誤的發(fā)生，同時(shí)也感到?jīng)]有設備專(zhuān)業(yè)人員的技術(shù)教導和支持，盲目的開(kāi)展自主保全是有害無(wú)益的。以此事件為契機，安排了設備技術(shù)人員對生產(chǎn)現場(chǎng)的TPM組長(cháng)進(jìn)行保全技能培訓，根據員工的合理化提案，將只能由專(zhuān)業(yè)人員調整的用于控制設備平衡度的螺絲頭涂上了紅漆，這樣做也可以同時(shí)幫助設備操作者在進(jìn)行日常保養的時(shí)候發(fā)現螺絲是否松動(dòng)，以通知設備維修人員調整。

TPM的自主保全通過(guò)設備操作者的參與解決的是設備的微小缺陷，對于設備的定期檢修和劣化測定等專(zhuān)業(yè)技能強的工作仍然需要依賴(lài)于設備維護部門(mén)的專(zhuān)業(yè)保全。二者的結合就好像自行車(chē)的兩個(gè)輪子，缺少一個(gè)前進(jìn)都很困難。這時(shí)候，顧問(wèn)團隊提出了導入專(zhuān)業(yè)保全結合自主保全的TPM方式，并以工程標準的方式制定出明確的書(shū)面標準來(lái)穩定和固化改善的成果，在活動(dòng)中以車(chē)間為單位設立了TPM示范機臺和模范小組，以此為標桿成為其它小組的學(xué)習交流對象。

專(zhuān)業(yè)保全的根本目的就是降低維持設備一生（LC：LifeCycle）的總成本，即降低設備的生命周期成本LCC（LifeCycleCost），提高企業(yè)的生產(chǎn)性，也就是說(shuō)以最少的成本發(fā)揮設備最佳的機能。專(zhuān)業(yè)保全主要有兩大活動(dòng)。一個(gè)是提高設備信賴(lài)性的活動(dòng)，盡量減少設備保全，即不讓設備發(fā)生故障的活動(dòng)。另一個(gè)是提高設備保全性的活動(dòng)，對設備的保全作業(yè)更加效率低處理，即故障發(fā)生時(shí)快速修理的活動(dòng)。

設備的信賴(lài)性用MTBF（MeanTimeBetweenFailure）衡量，即MTBF=總運轉時(shí)間/總故障件數；設備的保全性用MTTR（MeanTimeToRepair）衡量，即MTTR=總故障時(shí)間/總故障件數。

以小組活動(dòng)方式開(kāi)展課題改善

不間斷的小集團活動(dòng)是TPM的兩大基石之一，所謂小集團活動(dòng)，就是借助過(guò)去的QC小組方式，只不過(guò)TPM的小組活動(dòng)是圍繞設備的微小缺陷的改善。

在顧問(wèn)的指導下，TPM推進(jìn)辦公室召集了生產(chǎn)線(xiàn)各部門(mén)負責人研究TPM小組的注冊成立和管理辦法，鑒于過(guò)去工廠(chǎng)內從沒(méi)有搞過(guò)QC小組活動(dòng)，因此首先在各個(gè)生產(chǎn)區成立了一個(gè)示范小組，總共6個(gè)小組，每個(gè)組起了一個(gè)響亮的名稱(chēng)和口號，如夢(mèng)之隊、奔跑隊、復興隊等，為小組選出組長(cháng)和副組長(cháng)。每個(gè)小組在現場(chǎng)適當的地方設立了一塊小組活動(dòng)園地和活動(dòng)展示板。小組成立后，由顧問(wèn)專(zhuān)家親自指導被稱(chēng)為Model小組的TPM活動(dòng)，其它小組則效仿開(kāi)展TPM的Step活動(dòng)，每個(gè)Step都經(jīng)過(guò)評價(jià)和診斷，診斷活動(dòng)分為三級：專(zhuān)家診斷、部長(cháng)診斷和總經(jīng)理診斷。

TPM小組一般是根據生產(chǎn)線(xiàn)格局以自然的班組產(chǎn)生，當然我們也可以不局限于此種組建方式，可以跨組參加，但是每位員工必須參與，作為生產(chǎn)線(xiàn)的線(xiàn)長(cháng)或監督人員也要參與，但不一定要每組、每次小組活動(dòng)都參與；作為每個(gè)相對獨立的小組要選出組長(cháng)（有一定組織能力，有責任心）、副組長(cháng)（負責每次小組活動(dòng)的記錄）；同時(shí)我們要給每個(gè)小組冠以響亮的稱(chēng)謂，稱(chēng)謂是不會(huì )增加什么成本的，但是它可以提升員工的信心。

在示范小組第一期兩個(gè)月的活動(dòng)中，6個(gè)小組分別選擇了5個(gè)以自身能力能夠解決的小課題，應用合理化提案的方式開(kāi)展活動(dòng)，這些課題的解決極大地鼓舞了小組成員的熱情，也提高小組成員對問(wèn)題的改善能力。