本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：供應商的管理，絕不是僅靠量化考核即可完成這么簡(jiǎn)單?，F實(shí)中，各類(lèi)細節問(wèn)題，會(huì )困擾著(zhù)供應商的開(kāi)發(fā)和管理。以下8個(gè)問(wèn)題是最為常見(jiàn)的問(wèn)題，必須做到清晰認識，這樣才能找到解決方案。

1、缺乏系統、有效運作，一團亂麻

例如，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，很多新產(chǎn)品急需供應商生產(chǎn)。但是，企業(yè)管理缺乏系統，往往多個(gè)部門(mén)同時(shí)開(kāi)始對供應商的選拔，導致意見(jiàn)始終不能得到統一，對供應商的考核無(wú)法展開(kāi)。

針對這種現象，企業(yè)當下最需要建立的，是一套完整的供應商標準、流程和計劃。

企業(yè)內部首先應當達成統一：我們的核心目的是什么，這款即將投入生產(chǎn)的產(chǎn)品特質(zhì)是什么，主打科技含量還是品控質(zhì)量？確定大方向，才能為供應商的選擇做出指導。

對供應商的考核，每個(gè)部門(mén)都應當從自己擅長(cháng)的角度進(jìn)行相關(guān)打分。

例如，

①技術(shù)部門(mén)制作技術(shù)專(zhuān)項評估方案，針對供應商的技術(shù)能力進(jìn)行考核；

②物料組制作物料品質(zhì)評估防范，針對供應商的材料準備進(jìn)行考核；

③財務(wù)部門(mén)制作成本價(jià)格進(jìn)行專(zhuān)項評估方案，針對供應商的價(jià)格進(jìn)行專(zhuān)項考核；

④市場(chǎng)部、運輸物流部門(mén)，針對供應商的交期能力制作交期專(zhuān)項評估方案，針對供應商的交貨能力進(jìn)行專(zhuān)項考核。

尺有所短，寸有所長(cháng)，每一個(gè)部門(mén)發(fā)揮自己的長(cháng)處，對供應商進(jìn)行考核，這樣每個(gè)部門(mén)才能有條不紊地開(kāi)展供應商考核工作。當每個(gè)部門(mén)根據大方向進(jìn)行權重考核后，相關(guān)數據應當由采購部整體匯總，制作完善的考核方案，并在公司內部展開(kāi)會(huì )議，對每一家供應商進(jìn)行詳細分析，最終做出決定。

2、開(kāi)發(fā)供應商周期長(cháng)，往往半途而廢

例如，某企業(yè)已經(jīng)與供應商正式簽約，并順利開(kāi)始生產(chǎn)。然而，正式生產(chǎn)后卻發(fā)現，供應商并不能按照合同約定的周期順利供貨，往往因為這樣活那樣的關(guān)系出現延期。最終，因為周期過(guò)長(cháng)，項目合作不得不半途而廢，企業(yè)造成了巨大的成本浪費。

為了解決供應商的周期問(wèn)題，企業(yè)應當建立這樣的思維：解決問(wèn)題必須未雨綢繆，不要在問(wèn)題出現后才先到解決，而是應當在評估供應商時(shí)，提前做好準備。

評估供應商的過(guò)程中，物流部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)必須針對供應商過(guò)去的訂單進(jìn)行仔細分析，首先確認其延期頻率是否過(guò)高。如果多次出現超期，那么相關(guān)供應商就應當及時(shí)被排除于合作對象之中。

第二輪考核，應當將重點(diǎn)放在供應商的開(kāi)發(fā)計劃審核上。首先，要求供應商出示其他項目的開(kāi)發(fā)流程計劃，并要求其提交進(jìn)度表，對照其是否可以嚴格按照計劃進(jìn)行。如果出現延期，應當做出合理解釋的說(shuō)明；其次，對供應商進(jìn)行相應測試，要求其對即將開(kāi)展的項目做出完整的開(kāi)發(fā)計劃。

3、供應商開(kāi)發(fā)無(wú)規劃，總臨時(shí)抱佛腳

例如，某供應商雖然有一定的技術(shù)能力，但是管理上卻存在明顯漏洞，往往不能有效開(kāi)展工作，總是會(huì )因為各種各樣的問(wèn)題臨時(shí)抱佛腳，導致品質(zhì)和周期都不能進(jìn)行有效控制。例如，生產(chǎn)過(guò)程中忽然出現原材料不足，這時(shí)候臨時(shí)抱佛腳匆忙進(jìn)購，導致成本上升，品質(zhì)無(wú)法得到保障；再如，某一項技術(shù)始終存在漏洞，等到生產(chǎn)時(shí)一時(shí)難以解決，臨時(shí)聘請外部技術(shù)人員，導致周期變長(cháng)，成本增加。

這種現象的出現，暴露出了一個(gè)問(wèn)題：在對供應商進(jìn)行考核時(shí)，沒(méi)有建立完善的評估組織和方案，往往僅僅依靠供應商的口頭表述和承諾，就選擇簽訂合約。對供應商沒(méi)有更加完善的了解，對其實(shí)力、業(yè)務(wù)流程缺乏必要的掌控，一旦出現問(wèn)題往往會(huì )給生產(chǎn)帶來(lái)巨大的沖擊。一些濫竽充數的供應商，甚至會(huì )因為無(wú)法正常順利生產(chǎn)，導致項目開(kāi)發(fā)就此停滯。

想要避免類(lèi)似事件的出現，就必須在評估時(shí)就建立完善的組織體系，每個(gè)部門(mén)都應當仔細對供應商的資質(zhì)、實(shí)力和服務(wù)能力進(jìn)行嚴苛打分，發(fā)現某環(huán)節出現明顯漏洞，應當及時(shí)與供應商進(jìn)行商談。尤其對技術(shù)流程、生產(chǎn)流程來(lái)說(shuō)，如果供應商無(wú)法拿出完善的流程進(jìn)度表，各個(gè)重要時(shí)間截點(diǎn)缺乏核心問(wèn)題的特別說(shuō)明，那么就意味著(zhù)供應商的內部管理存在明顯漏洞。

4、評估標準“公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理”。

評估階段，每個(gè)部門(mén)都有自己的看法，結果導致?tīng)幷摬恍?，始終無(wú)法對供應商做出最終選擇，嚴重影響效率。

出現這種問(wèn)題，往往是因為企業(yè)內部沒(méi)有建立完善的供應商評估標準，導致每個(gè)部門(mén)往往都從自己的角度入手，缺乏供應商選拔與管理的大局觀(guān)。因此，建立完善的供應商評估標準迫在眉睫。

首先，企業(yè)應當建立供應商評估標準的大框架——評估標準由哪些部分組成，這些部分對應的是哪些部門(mén)。例如，技術(shù)能力打分，對應技術(shù)部門(mén)；品控能力打分，對應物料質(zhì)量部門(mén)；交期能力打分，對應市場(chǎng)部與物流部門(mén)。大框架建設完畢后，還應當根據分項繼續細化，讓每個(gè)部門(mén)的考核更加精準、專(zhuān)業(yè)。

最重要的一步，是建立評估小組。這個(gè)小組能夠將各個(gè)部門(mén)的打分進(jìn)行有效匯總、整理，并制作相關(guān)表格。最終選擇哪一家或多家供應商，應當由評估小組做決定。實(shí)現評估的金字塔體系，這樣才能真正杜絕每一個(gè)部門(mén)各自為戰，無(wú)法得出結論的情況出現。

金字塔結構的評估體系

5、評估小組專(zhuān)業(yè)性不強，無(wú)法服眾。

評估小組做出的最終決定并不能服眾，很多細節存在明顯的專(zhuān)業(yè)漏洞，讓基層部門(mén)感到不滿(mǎn)，往往陷入無(wú)休止的爭論之中，產(chǎn)品生產(chǎn)周期大為延緩，甚至產(chǎn)生企業(yè)內部的不信任矛盾。

評估小組專(zhuān)業(yè)性不強，暴露出企業(yè)的內部管理出現明顯問(wèn)題，缺乏科學(xué)有效的監督體系。作為供應商評估的核心部門(mén)，評估小組一旦不能做出專(zhuān)業(yè)的評判，不僅導致供應商生產(chǎn)過(guò)程中問(wèn)題不斷，還會(huì )引發(fā)員工對企業(yè)的不信任，認為存在徇私舞弊的情形，最終人才流失。沒(méi)有人才做基礎，那么企業(yè)的成本會(huì )產(chǎn)生更大浪費，直接影響到未來(lái)的經(jīng)營(yíng)，這不是用簡(jiǎn)單的金額就可以衡量的。

評估小組對供應商的選擇具有至關(guān)重要的作用，必須加強相關(guān)人員的審核與培訓，用專(zhuān)業(yè)說(shuō)話(huà)，用專(zhuān)業(yè)服眾，這樣才能保證供應商考核工作有序展開(kāi)。

6、缺乏供應商開(kāi)發(fā)信息與渠道。

對供應商的信息沒(méi)有足夠了解，往往只是從其他渠道聽(tīng)說(shuō)供應商的能力，結果匆忙選擇簽約，卻在正式投產(chǎn)后發(fā)現問(wèn)題頗多，成本嚴重浪費。

對供應商的評估，首先必須建立在完善的信息溝通之上，如果缺乏有效的供應商信息，找不到供應商信息了解的渠道，那么這家供應商就不是自己的最佳選擇。

所以，企業(yè)如果不能有效獲知供應商的各方面信息，那么這家供應商必須第一時(shí)間排除。合作，講究的是“知根知底”，如果對對方的信息一知半解，很容易造成合作開(kāi)始后問(wèn)題頻出，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

做好供應商信息嚴格審核的基礎上，企業(yè)還應當主動(dòng)建立完善的信息收集系統，并不斷進(jìn)行更新。

7、采購人員積極性不足，得過(guò)且過(guò)。

采購人員的工作積極性不高，不能認真對待工作，對供應商的監管力度有限，不到問(wèn)題暴露之時(shí)，往往對供應商的生產(chǎn)睜一只眼閉一只眼。久而久之，問(wèn)題在不斷堆積、發(fā)酵，一旦大規模爆發(fā)，很難再短時(shí)間內有效解決，造成成本迅速激增、交貨周期大大延長(cháng)。

采購人員出現這些問(wèn)題，說(shuō)明了企業(yè)的內部管理存在明顯漏洞，導致采購人員“當一天和尚撞一天鐘”，認為只要拿到應有的工資即可，不愿意為企業(yè)貢獻自身的力量。

所以，只有加強內部管理體系，建立“多做不錯，不做大錯”的觀(guān)念，并直接與薪金、崗位職務(wù)等掛鉤，這樣才能有效激活它們的工作熱情。

8、供應商淘汰“藕斷絲連”。

不符合要求的供應商已經(jīng)被企業(yè)淘汰，但通過(guò)各種各樣的內部關(guān)系，依然與項目藕斷絲連，繼續進(jìn)行生產(chǎn)。

出現被淘汰供應商依然與企業(yè)藕斷絲連的現象，往往暴露出這樣的問(wèn)題：內部存在一定的腐敗，部分采購人員與供應商串通一氣，傷害企業(yè)利益。

針對這種現象，企業(yè)必須重拳出擊，方可保障供應商工作的正常展開(kāi)。所以，企業(yè)需要建立公平、公正、公開(kāi)、客觀(guān)的淘汰標準，一旦供應商被列入“黑名單”，必須第一時(shí)間在公司內部進(jìn)行公示，并對問(wèn)題進(jìn)行詳細說(shuō)明。每一名員工，都有權力進(jìn)行舉報，一旦發(fā)現被淘汰供應商仍然與企業(yè)合作，一方面嚴厲追究相關(guān)當事人，展開(kāi)“內部肅清活動(dòng)”，另一方面對舉報員工采取保護，并對其進(jìn)行相關(guān)獎勵。