本文摘自以上書(shū)籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：卓越績(jì)效管理模式是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績(jì)效管理的有效方法/工具該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績(jì)效管理理念。包括領(lǐng)導、戰略、顧客和市場(chǎng)、測量分析改進(jìn)、人力資源、過(guò)程管理、經(jīng)營(yíng)結果等七個(gè)方面。

制定決策穩健，實(shí)施決策迅速

領(lǐng)導人是否具備長(cháng)遠的眼光，對公司的發(fā)展意義重大。俗話(huà)說(shuō)看得遠才能走得遠，如果說(shuō)企業(yè)領(lǐng)導只能看到眼前一點(diǎn)點(diǎn)的利益，那他就無(wú)法帶領(lǐng)公司往更高的方向發(fā)展。極有可能的是，他甚至會(huì )被眼前的一點(diǎn)點(diǎn)成就所蒙蔽，從而產(chǎn)生自滿(mǎn)的心理。

只有那些目光高遠的人才能發(fā)現公司存在的問(wèn)題，而不會(huì )被暫時(shí)的美好景象所蒙蔽。

杰克•韋爾奇在出任通用電氣CEO的時(shí)候，分析家普遍認為，通用電氣是一個(gè)資金雄厚而沉著(zhù)冷靜的制造商，正在以與國民生產(chǎn)總值一樣的增長(cháng)速度成長(cháng)著(zhù)。但韋爾奇卻不這么認為，在他看來(lái)，通用電氣存在著(zhù)許多隱疾，必須大刀闊斧的變革才能消除這些隱疾。他很快就宣布通用電氣必須對自身進(jìn)行徹底變革，使公司走上了動(dòng)蕩不定的變革之旅。

在“數一數二”的戰略指導下，韋爾奇開(kāi)始對通用電氣進(jìn)行較大范圍的重組，他將市場(chǎng)份額在國際上排名不是數一數二、沒(méi)有提供較多的全球增長(cháng)機會(huì )的業(yè)務(wù)，進(jìn)行了“調整、關(guān)閉或出售”。在實(shí)施這個(gè)戰略的過(guò)程中，通用電氣出售了總價(jià)值為150億美元，包括家用電器和礦業(yè)運營(yíng)在內的400個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線(xiàn)，收購了總價(jià)值為260億美元的600個(gè)其他業(yè)務(wù)。到1988年，通用電氣重組成14個(gè)高科技或服務(wù)業(yè)務(wù)。

韋爾奇的變革，讓通用電氣爆發(fā)出了更大的活力。而韋爾奇也因為帶領(lǐng)通用電氣創(chuàng )造出了更大更好的業(yè)績(jì)，被看做是世界上最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之一。

顯然，韋爾奇就是一個(gè)目光高遠的人。他不會(huì )因為公司目前看上去“還不錯”就掉以輕心，而是敏銳地發(fā)現了公司所存在的各種問(wèn)題。而從根本上來(lái)說(shuō)，他之所以能發(fā)現這些問(wèn)題，就在于他看得遠，對公司有一個(gè)更高的期望目標。

目光短淺的公司，通常以賺錢(qián)為目標，它們缺乏做大的內在動(dòng)力。只有那些理念正確、目標遠大且孜孜以求的公司，才有機會(huì )不斷發(fā)展壯大、基業(yè)常青。

事實(shí)上，目光長(cháng)遠的企業(yè)之所以能夠做大，不僅僅因為它們有做大的驅動(dòng)力，還因為它們具有系統思維，能夠預測行業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢，并未雨綢繆的采取應對策略。

將戰略目標轉變?yōu)樾袆?dòng)計劃

據一分調查顯示，許多人都不知道自己所在公司的發(fā)展戰略。尤其是普通員工，知道公司發(fā)展戰略的更是寥寥無(wú)幾。

在有的人看來(lái)，普通員工，尤其是身處基層一線(xiàn)員工，不需要知道公司戰略。他們是執行者，只需要知道去做什么，如何做就行了。這種觀(guān)點(diǎn)雖然并不少見(jiàn)，但卻不代表正確。

要知道，雖然制定戰略是公司高層領(lǐng)導的事情，但戰略的具體執行，卻是每一位員工的事情。如果員工不了解公司戰略，只知道去做什么，卻不知道為什么要這么做，其在碰到一些問(wèn)題的時(shí)候，又如何在最快的時(shí)間內做出正確的選擇？

真正的執行力，應該是在不違反公司制度，嚴格按流程執行的情況下，在規定的時(shí)間內做出公司想要的結果，并為公司創(chuàng )造價(jià)值。

在擔任通用CEO的時(shí)候，有一次，杰克•韋爾奇驚奇地看到公司第四季度的收益很可觀(guān)，但卻沒(méi)有收入（利潤），便問(wèn)這到底是怎么回事。

“是這樣的，我們開(kāi)展了第四季度的銷(xiāo)售競爭，每個(gè)人都干得非常出色。”

“那利潤到哪里去了呢？”

“我們沒(méi)有要求他們創(chuàng )造利潤。”

實(shí)際上，很多人對執行力的理解就是如此：有了明確的績(jì)效考核目標之后，只要按流程執行，按標準化操作，并完成了目標任務(wù)，就算是具備了執行力。

但這并不是真正的執行力，而只能算是執行。真正的執行力，應該是在不違反公司制度，嚴格按流程執行的情況下，在規定的時(shí)間內做出公司想要的結果，并為公司創(chuàng )造價(jià)值。

也就是說(shuō)，卓越執行力有兩個(gè)標準：

第一，你的工作是否按流程執行，按標準化操作，并在規定的時(shí)間內完成任務(wù)目標；

第二，你在規范化執行的時(shí)候，是否為公司創(chuàng )造了價(jià)值。

過(guò)程規范化，結果效益化，這才是優(yōu)秀執行力的標準。