新益為TPM咨詢(xún)公司概述：TPM管理的基礎和精髓就是全員參加，全員參與生產(chǎn)維修是實(shí)施TPM的切入點(diǎn)和重心。在推行TPM管理過(guò)程中，海爾緊緊圍繞著(zhù)這個(gè)核心，通過(guò)管理的創(chuàng )新和靈活運用，打造了推行TPM管理的成功典型，在這里將海爾在推行TPM管理的幾點(diǎn)精彩之處分享出來(lái)，希望能給制造業(yè)同行一點(diǎn)借鑒和啟示。

TPM管理精髓

一、OEC管理法

海爾獨創(chuàng )了一套管理理論—OEC管理，O(Overall）意為“全面的”；

E(Everyone，Everything，Everyday）意為“每個(gè)人、每件事、每一天；

C(Control and Clear）意為“控制和清理”。

其含義是全方位地對每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。

具體地講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項；

所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自的控制項目，按規定的計劃執行，每日把實(shí)施結果與預定的計劃指標進(jìn)行對照檢查、總結、糾偏，達到對事物全系統、全過(guò)程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事務(wù)向預定的目標發(fā)展。

OEC管理法由三個(gè)基本框架構成，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。

這三個(gè)體系形成了一個(gè)完整的管理過(guò)程：首先由目標體系確定目標，然后由日清體系來(lái)保證完成目標的基礎工作，為了使基礎性的工作能朝著(zhù)對企業(yè)有利的方向運動(dòng)，必須對日清的結果進(jìn)行正、負激勵，這便是有效激勵機制所要達到的目標。

OEC管理法強調對全員、全方位、全過(guò)程的控制，將對結果的管理轉變?yōu)閷λ查g狀態(tài)的控制。

通過(guò)日清管理法把所有的目標分解到每個(gè)人身上，每個(gè)人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個(gè)工作有條不紊地、不斷地增長(cháng)。

海爾每個(gè)員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個(gè)員工干完當天的工作后填寫(xiě)卡片，填寫(xiě)完之后，其收人就跟這張卡片直接掛鉤。

這張日清卡使海爾把整個(gè)的工作大目標分解落實(shí)到每個(gè)人身上。

比方說(shuō)海爾的冰箱共有156道工序，545個(gè)責任區，這都落實(shí)到每個(gè)人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有責任人，這就使得整個(gè)質(zhì)量得到了保證。

所以，在海爾全員參與不再是一句空洞的口號，而變成實(shí)實(shí)在在的行為，變成了效益。

海爾的OEC管理，是海爾的基礎管理，為海爾營(yíng)造了嚴、細、實(shí)、恒的管理風(fēng)格，使海爾上下形成一個(gè)有機的積極向上的系統。

二、員工的市場(chǎng)鏈理念與設備管理

在OEC管理的基礎上，海爾又輔以市場(chǎng)鏈這一有效調節機制。

所謂市場(chǎng)鏈，主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟中的利益調節機制引人企業(yè)內部，圍繞海爾集團的戰略目標，

把企業(yè)內部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機制轉變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，

通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉變成一系列內部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為驅動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業(yè)務(wù)鏈。

在這個(gè)業(yè)務(wù)鏈中互為“客戶(hù)”，本崗位、本客戶(hù)不接受上一道工序傳來(lái)的缺陷，同時(shí)自己也不能產(chǎn)生失誤和差錯，如果產(chǎn)生失誤和差錯，下一個(gè)工位或者說(shuō)客戶(hù)有權拒絕缺陷。

市場(chǎng)鏈就是要把外部市場(chǎng)目標轉化成內部目標；把內部目標轉化成每個(gè)人的目標；把市場(chǎng)鏈完成的效果轉化為每個(gè)人的收人。

在實(shí)際操作中，通過(guò)索酬(S)、索賠（S)和跳閘（T)手段，形成崗位市場(chǎng)鏈。

索酬是指通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對象提供滿(mǎn)意的服務(wù)，從市場(chǎng)（服務(wù)對象）中取得報酬；

索賠體現出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要被索賠；

跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì )自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。

例如：設備管理與使用部門(mén)即技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部應用市場(chǎng)鏈的情況。

技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部是緊密相關(guān)的兩個(gè)部門(mén)，產(chǎn)品事業(yè)部是技術(shù)裝備本部的市場(chǎng)，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設備管理服務(wù)，技術(shù)裝備本部時(shí)刻要考慮他的市場(chǎng)—產(chǎn)品事業(yè)部的要求，根據市場(chǎng)需求作出迅速行動(dòng)。

現在海爾的訂單很多，海爾的產(chǎn)品事業(yè)部就要求設備盡可能減少停機或不停機，以保證機器完全有效運行。

技術(shù)裝備本部根據產(chǎn)品事業(yè)部的這一要求，制定了以降低設備停機時(shí)間為主項目標的設備管理收費標準，收費標準是經(jīng)過(guò)技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同形式確定下來(lái)的，其中合同中有這樣一條規定：

如果產(chǎn)品事業(yè)部的設備超指標停機1分鐘，則說(shuō)明技術(shù)裝備本部的工作做得不好，那么其市場(chǎng)——產(chǎn)品事業(yè)部就有權向他索取賠償1元。

相反，如果產(chǎn)品事業(yè)部的設備少停機1分鐘，則說(shuō)明技術(shù)裝備本部的工作做得到位，那么技術(shù)裝備本部就可以從其市場(chǎng)——產(chǎn)品事業(yè)部索取1元的報酬。

這也就是市場(chǎng)鏈的直觀(guān)體現。

海爾通過(guò)市場(chǎng)鏈，使整個(gè)集團內部各部門(mén)、各工序、每個(gè)人都納人到市場(chǎng)鏈體系中。

受到市場(chǎng)這只無(wú)形手的控制，海爾的各個(gè)部門(mén)、工序和全體員工都要積極地面對市場(chǎng)的挑戰，因為任何工作都要得到下一部門(mén)、工序和個(gè)人即市場(chǎng)的驗證，得到肯定才會(huì )得到相關(guān)的報酬。

這就改變了傳統習慣：只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應該發(fā)工資。

在海爾員工的報酬完全來(lái)源于市場(chǎng)，只有你的工作被市場(chǎng)認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶(hù)不滿(mǎn)意，不但拿不到報酬，而且還要被用戶(hù)索賠，

這樣就形成了一種觀(guān)念，即：每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收人都由市場(chǎng)來(lái)支付。

在市場(chǎng)的壓力下，每個(gè)員工都積極地參與到工作中，市場(chǎng)鏈也促進(jìn)了全員的參與性。

三、全員參與和設備管理

海爾通過(guò)OEC管理和市場(chǎng)鏈兩大管理手段使員工積極主動(dòng)地參與到企業(yè)生產(chǎn)管理過(guò)程中。

在全員參與成為企業(yè)的一種習慣、文化的基礎上，海爾在設備管理方面堅持了三級維修保養制，并結合企業(yè)實(shí)際發(fā)展了“6S大腳印”；

開(kāi)展了“節拍經(jīng)理”、“設備遠程診斷”、“維修工人星級技能評定”、“外聘尖端技術(shù)維修專(zhuān)家”等活動(dòng)，著(zhù)重解決了生產(chǎn)設備的節拍和生產(chǎn)保障，

以設備的高效率保證產(chǎn)品訂單的響應速度，通過(guò)“TPM互動(dòng)小組”、“集團內部技術(shù)專(zhuān)家評定”、“設備綠色機臺評選”、“資源存折”等活動(dòng)的推行提高了設備的綜合效率，使整個(gè)集團的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設備故障停機時(shí)間為1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；

各產(chǎn)品事業(yè)部設備平均節拍為36.5s，比2001年48s提高了24%；設備完好率和例保達標率都達到100%；維修費用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

海爾的經(jīng)驗表明：TPM是有效的設備管理途徑，企業(yè)在采用引進(jìn)TPM管理時(shí)要注意與企業(yè)實(shí)際相結合，不可生搬硬套。

成功的TPM管理的推行最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要在企業(yè)內部培養全員參與精神，在全員參與的基礎上再進(jìn)行接下來(lái)的工作，才能水到渠成。

如果只是一部分人在做，就違背了推行TPM管理的初衷，也必然會(huì )失敗。