新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：好的管理者或經(jīng)理是有可能培養出來(lái)的。那么如何培養好的管理者呢？

管理者的職能

德魯克先生在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中描述了管理者的任務(wù)和完成任務(wù)所需的資格和品質(zhì)，為我們思考如何培養管理者以及管理管理者提供了極好的參考。

每位管理者都要做許多非管理性質(zhì)的工作，可能把大半的工作時(shí)間都花在上面。例如銷(xiāo)售經(jīng)理要做統計分析或者安撫重要客戶(hù)；

工廠(chǎng)領(lǐng)班得修理機器或者填寫(xiě)生產(chǎn)報表；制造經(jīng)理需要設計新工廠(chǎng)配置圖，檢驗新材料；

公司總裁需要處理銀行貸款細節或談判重要合約，或花幾個(gè)小時(shí)主持晚宴，表?yè)P資深員工。這些事情都具備特殊功能，也有其必要性，而且必須把它做好。

但是，這些工作內容卻有別于所有管理者共同且獨有的工作，而無(wú)論管理者負責的功能和活動(dòng)為何、層級和地位多高，都必須完成這些工作。

我們能夠把科學(xué)管理的系統分析應用在管理職務(wù)上，就是最好的證明。我們可以把管理者的工作獨立出來(lái)，將這些工作區分為五項基本作業(yè)內容。管理者可以借用改善這幾部分的績(jì)效，提升管理績(jì)效。

管理者的5項基本工作

管理者的工作包含了5項基本活動(dòng)，這5項活動(dòng)共同將所有資源整合成生氣蓬勃、不斷成長(cháng)的組織。

首先，管理者設定目標，決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動(dòng)，以達到目標。他將目標有效傳達給部門(mén)員工，并通過(guò)這些員工來(lái)達成目標。

其次，管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需要的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門(mén)別類(lèi)，并且分割為可以管理的職務(wù)，將這些單位和職務(wù)組織成適當的結構，選擇對的人來(lái)管理這些單位，也管理需要完成的工作。

第三，管理者必須激勵員工，和員工溝通。他通過(guò)管理，通過(guò)與下屬的關(guān)系，通過(guò)獎勵措施和升遷政策，以及不斷地雙向溝通，把負責不同職務(wù)的人變成一個(gè)團隊。

第四，管理者必須為工作建立衡量標準——這是關(guān)乎組織績(jì)效和每位成員最重要的因素之一。

他必須確立組織中每個(gè)人都有適用的衡量標準，并把衡量標準重心放在整個(gè)組織的績(jì)效上，同時(shí)也放在個(gè)人工作績(jì)效上，并協(xié)助個(gè)人達到績(jì)效。

他分析員工表現，也評估及詮釋他們的表現。同時(shí)，和其他方面的工作一樣，他和下屬，也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結果。

最后，管理者必須培養人才。

管理者可以通過(guò)管理方式，讓員工更容易或更難以自我發(fā)展。他可能引導下屬朝正確的方向發(fā)展，也可能誤導他們；他可能激發(fā)他們的潛能或壓抑他們的發(fā)展；他可能強化他們正直的品格，或令他們腐敗。

無(wú)論管理者是否意識到這點(diǎn)，他們在管理的時(shí)候都會(huì )做這些事情。他可能做得很好，或做得很糟，但是他總是在做這些事情。

5項基本工作需要不同的資格和品質(zhì)

這些工作都可以再進(jìn)一步分類(lèi)，而這些分類(lèi)都可以分別出書(shū)來(lái)深入討論。換句話(huà)說(shuō)，管理者的工作很復雜，做好每個(gè)分類(lèi)工作需要不同的資格和品質(zhì)。

舉例來(lái)說(shuō)，設定目標是平衡的問(wèn)題：在經(jīng)營(yíng)成果和實(shí)現信念之間來(lái)取得平衡，在企業(yè)目前的需要和未來(lái)的需求之間來(lái)求取平衡；也在想要達到的目標和可用的方法之間求取平衡。

因此，設定目標需要有分析和綜合能力。

組織也需要分析能力，因為必須以最經(jīng)濟的方式來(lái)運用稀少的資源，但是，組織的工作處理的是人的問(wèn)題，因此必須遵循公正的原則。

在培養人才的時(shí)候，同樣需要具備分析能力，秉持誠實(shí)正直的態(tài)度。

不過(guò)，激勵和溝通的技巧比較偏向社交能力，需要的不是分析能力，而是綜合的能力，必須把公平正義放在第一位，經(jīng)濟考慮則在其次，誠實(shí)正直也比分析能力重要多了。

對績(jì)效評估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必須有助于自我控制，而不是從外部，或任由上級濫用衡量方式來(lái)控制員工、支配員工。由于企業(yè)經(jīng)常違反這個(gè)原則，因此績(jì)效評估往往是管理工作中最弱的一環(huán)。

只要企業(yè)繼續濫用績(jì)效評估，把衡量標準當做控制的工具（例如把績(jì)效評估拿來(lái)作為公司秘密政策的武器，直接把管理者的稽核和績(jì)效評估結果呈交給上級，而不給管理者一份副本），績(jì)效評估始終都會(huì )是管理者工作中最弱的一環(huán)。

設定目標、組織、激勵和溝通、績(jì)效評估和培養人才，都是正式的管理工作項目。只有靠管理者的經(jīng)驗才能具體實(shí)踐這些工作內容，并且賦予意義。

但是由于這些工作都是正式的管理工作，適用于每一位管理者，以及管理者所從事的每一件事情，因此，每一位管理者都可以通過(guò)這些項目來(lái)評估自己的能力和績(jì)效，有系統地自我改善及提高管理績(jì)效。

一個(gè)人不會(huì )因為有能力設定目標，就成為管理者，就好像一個(gè)人不會(huì )只因為能夠有辦法在狹小的空間中打結，就是外科手術(shù)的高手。

外科醫生改善打結的技巧之后，可以變成更好的外科醫生；同理，管理者在所有這5個(gè)方面改善他的技巧和績(jì)效的話(huà)，那么他就能使自己更加稱(chēng)職。