新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：豐田模式就是日本管理的代名詞，其成功之處在于融會(huì )貫通。來(lái)自于福特，卻高于福特。在東方的文化土壤中，精益生產(chǎn)的出現絕對超乎了西方管理世界的想像。以至于，日本才是20世紀后半段全球管理的至高殿堂。

豐田精益生產(chǎn)

關(guān)于精益的書(shū)籍很多，經(jīng)典也很多，如果你想對這個(gè)話(huà)題有更深入了解的話(huà)，就從本文開(kāi)始吧。還是那句話(huà)，文章很長(cháng)，需要你耐心再耐心。但絕對值得！豐田模式就是日本管理的代名詞，其成功之處在于融會(huì )貫通。來(lái)自于福特，卻高于福特。在東方的文化土壤中，精益生產(chǎn)的出現絕對超乎了西方管理世界的想像。以至于，日本才是20世紀后半段全球管理的至高殿堂。

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精益生產(chǎn)（Lean Production，簡(jiǎn)稱(chēng)LP）是美國麻省理工學(xué)院數位國際汽車(chē)計劃組織（IMVP）的專(zhuān)家對日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱(chēng)，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當的時(shí)間生產(chǎn)必要數量的市場(chǎng)需要的產(chǎn)品；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)是戰后日本汽車(chē)工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物，它從豐田相佐詰開(kāi)始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營(yíng)成本為主要目標的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過(guò)程，也是一個(gè)永無(wú)止境的學(xué)習過(guò)程。

第一節　“被迫”的精益生產(chǎn)

豐田的精益生產(chǎn)，即豐田生產(chǎn)方式，是豐田在逐步學(xué)習之中，不斷改進(jìn)而形成的，其形成的主要基礎來(lái)源于對于福特的學(xué)習以及豐田佐吉與豐田喜一郎在生產(chǎn)第一線(xiàn)總結的寶貴經(jīng)驗，可以說(shuō)精益生產(chǎn)是在大規模生產(chǎn)的基礎上所提出的創(chuàng )新模式。然而，這種創(chuàng )新起初卻是“被迫”的創(chuàng )新，因為當時(shí)以豐田的財力與規模根本不能發(fā)展大規模生產(chǎn)，所以公司只能另辟新徑，嘗試小規模的精益生產(chǎn)。

一、學(xué)習福特

對于沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有經(jīng)驗的豐田來(lái)說(shuō)，學(xué)習福特等國外先進(jìn)企業(yè)是豐田必然的選擇。上世紀20年代，日本的汽車(chē)產(chǎn)量還不及美國一個(gè)月的汽車(chē)產(chǎn)量，豐田一年的總產(chǎn)量達不到福特一條生產(chǎn)線(xiàn)一天的產(chǎn)量，在當時(shí)，美國汽車(chē)，以福特為首的大規模生產(chǎn)是世界學(xué)習的榜樣，大規模生產(chǎn)降低了生產(chǎn)成本，使得汽車(chē)開(kāi)始了平民化的旅途。因此，剛剛成立的豐田也希望能夠學(xué)習福特的大規模生產(chǎn)以及其高超的生產(chǎn)技術(shù)。

1934年，豐田派技術(shù)兼作業(yè)部長(cháng)菅隆俊訪(fǎng)問(wèn)美國福特，考察美國汽車(chē)和零部件企業(yè)，學(xué)習福特的汽車(chē)和零部件技術(shù)。菅隆俊訪(fǎng)問(wèn)了130家工廠(chǎng)、7個(gè)研究所和5所大學(xué)。1938年，由菅隆俊設計指導，豐田建立了第一座批量生產(chǎn)工廠(chǎng)——舉母工廠(chǎng)，這家工廠(chǎng)在布局上完全參照福特公司。舉母廠(chǎng)建立之后，豐田產(chǎn)量提升的同時(shí)，質(zhì)量問(wèn)題突現出來(lái)，汽車(chē)的使用壽命一般只能維持一年，豐田曾經(jīng)試圖通過(guò)與福特公司創(chuàng )辦合資企業(yè)來(lái)學(xué)習其管理技術(shù)。然而，由于二戰，合資學(xué)習的計劃擱淺，此后也沒(méi)有進(jìn)行。

1950年的經(jīng)營(yíng)危機，豐田接受銀行的融資之后，為了加快生產(chǎn)，彌補技術(shù)的落后。1950年豐田高層再次掀起訪(fǎng)美熱潮。6～10月，神谷正太郎(豐田銷(xiāo)售公司總經(jīng)理)考察美國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的汽車(chē)消費金融問(wèn)題。7～10月，豐田英二(豐田常務(wù)董事)抵達福特公司規模最大的底特律魯奇工廠(chǎng)考察，重點(diǎn)是其工程技術(shù)、生產(chǎn)管理、安全生產(chǎn)以及培訓體制等。10～11月，齋藤尚一(豐田常務(wù)董事)隨日本通產(chǎn)省組織的日本汽車(chē)企業(yè)技術(shù)調查團訪(fǎng)美，齋藤也在福特魯奇工廠(chǎng)學(xué)習了一個(gè)半月，主要考察設備與工廠(chǎng)管理。

學(xué)習“福特”為豐田的生產(chǎn)奠定了重要的基礎，“福特”成為豐田在汽車(chē)生產(chǎn)、研發(fā)和管理上的學(xué)習標桿。

二、“被迫”的起因：大規模生產(chǎn)的不可能性

豐田的精益可以說(shuō)是被迫的選擇，鑒于市場(chǎng)小、企業(yè)小、國家小等眾多原因，豐田不能選擇福特式的大規模生產(chǎn)，需要另辟新徑，尋求適合其發(fā)展的生產(chǎn)方式。

1950年左右，豐田經(jīng)歷其傳奇歷程中最艱難的時(shí)刻，豐田汽車(chē)事業(yè)正處于萌芽時(shí)期，日本遭到兩顆原子彈的重創(chuàng )，大多數產(chǎn)業(yè)都被摧毀，幾乎毫無(wú)供給，豐田本身資金嚴重短缺，此外，日本的消費者基本沒(méi)有什么錢(qián)，不具有大量購買(mǎi)汽車(chē)的能力。杰弗瑞·萊克在《豐田汽車(chē)案例－精益制造的14項管理原則》書(shū)中指出豐田不能實(shí)施“規模經(jīng)濟”的主要原因是規模經(jīng)濟與日本市場(chǎng)的矛盾；大量資金要求和豐田資金短缺的矛盾以及完整的供應體系與豐田零部件供應不足的。福特汽車(chē)公司的大規模生產(chǎn)，其最核心的根本在于擴大規模、降低成本，只生產(chǎn)單一的車(chē)型，因此當年福特的“T型車(chē)”只生產(chǎn)與供應黑色的轎車(chē)?？墒?，豐田面臨的情形非常不同，當時(shí)的日本市場(chǎng)的任何一種車(chē)型的需求量都非常低，所以無(wú)法在同一生產(chǎn)線(xiàn)上大規模生產(chǎn)，豐田必須使用相同的組裝線(xiàn)制造出不同車(chē)款。其次，福特汽車(chē)公司擁有充足的現金及龐大的美國與國際市場(chǎng)，而豐田既沒(méi)有現金，又生存于一個(gè)小國家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速周轉現金。最后，福特公司擁有完整的供應體系，而豐田沒(méi)有完善的零部件供應體系。鑒于這三個(gè)矛盾，豐田沒(méi)有本錢(qián)實(shí)施大規模生產(chǎn)方式。

面對種種矛盾，從美國考察回來(lái)的豐田二英與工廠(chǎng)經(jīng)理大野耐一進(jìn)行了詳細討論與研究，決定改進(jìn)大規模生產(chǎn)方式，使其適應豐田與日本的情況。因此，豐田必須設法調整福特公司的制造流程，同時(shí)還必須實(shí)現高品質(zhì)、低成本及靈活彈性，正是在這種“不可能”的情形下，豐田開(kāi)始了“精益生產(chǎn)”的道路。

三、豐田的改進(jìn)

豐田決定改進(jìn)大規模生產(chǎn)，使其適應日本與豐田的現狀。下表展示了豐田作出的改進(jìn)。

此外豐田引進(jìn)的質(zhì)量管理體系，是福特當時(shí)所沒(méi)有的。全面質(zhì)量管理體系(TQC)是豐田生產(chǎn)方式的重要特征，豐田于1961年開(kāi)始引進(jìn)質(zhì)量，1963年，豐田全面推行了質(zhì)量管理體制，1965年獲得戴明質(zhì)量獎。

當時(shí)，豐田作為一個(gè)不入流的汽車(chē)制造公司，學(xué)習福特是其必然的選擇，福特對于豐田來(lái)說(shuō)，是一個(gè)標桿企業(yè)，然而，豐田并沒(méi)有完全照搬福特的生產(chǎn)以及流程，而是添加了其系統的思考與實(shí)地的調研，不斷改進(jìn)大規模的生產(chǎn)方式，最終創(chuàng )造了一種有別于大規模生產(chǎn)、甚至改變世界的豐田生產(chǎn)方式。

第二節 貫穿運營(yíng)各個(gè)環(huán)節的精益生產(chǎn)DNA

豐田基于“為顧客提供最方便和最有效的服務(wù)”的理念，經(jīng)過(guò)多年的改進(jìn)和完善，終于建立了世界知名的豐田生產(chǎn)系統(Toyota Production System，縮寫(xiě)為T(mén)PS)，也就是精益生產(chǎn)系統。

兩大支柱：自?xún)P化和適時(shí)生產(chǎn)

豐田生產(chǎn)系統包含了兩個(gè)重要的理念：一是自?xún)P化（不嚴密的解釋為“帶有人情味的自動(dòng)化”），其含義是，當發(fā)生問(wèn)題時(shí)，立即停止設備，防止有缺陷的產(chǎn)品產(chǎn)生；二是準時(shí)生產(chǎn)（Just-in-Time），其含義是在流程中，每道工序只生產(chǎn)下道工序必須的產(chǎn)品?；谧?xún)P化和準時(shí)生產(chǎn)，TPS可以迅速地生產(chǎn)滿(mǎn)足顧客需求的汽車(chē)。

適時(shí)生產(chǎn)

“適時(shí)”意味著(zhù)“在需要時(shí)，生產(chǎn)所必要的產(chǎn)品和必要的數額”。為了更加有效地生產(chǎn)大型的產(chǎn)品，例如由30000多個(gè)零部件組成的汽車(chē)，制定詳細地生產(chǎn)計劃是非常必要的。

按照生產(chǎn)計劃，“在需要時(shí)，生產(chǎn)所必要的產(chǎn)品和必要的數額”可以最大程度地消除浪費和不符合要求的產(chǎn)品，從而提高生產(chǎn)力。

“看板系統”是TPS中一個(gè)獨特的生產(chǎn)控制方法，看板系統對提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，發(fā)揮了重要作用?？窗逑到y也被稱(chēng)為“超市法”，因為看板系統背后的想法是來(lái)自超級市場(chǎng)。超市經(jīng)常使用商品控制卡，在控制卡上寫(xiě)著(zhù)產(chǎn)品的相關(guān)信息，如產(chǎn)品名稱(chēng)，產(chǎn)品代碼以及存儲的位置。這些卡片可以使得員工迅速知道哪些產(chǎn)品的情況。在豐田，當生產(chǎn)進(jìn)入下一個(gè)流程的時(shí)候，操作人員使用看板溝通已經(jīng)使用了哪些零部件，還需要哪些零部件等等。

自動(dòng)化

自動(dòng)化在豐田生產(chǎn)系統中被定義為“帶有人情味的自動(dòng)化”，自動(dòng)化的理念可以追溯至豐田自動(dòng)織機的創(chuàng )始人豐田佐吉，豐田佐吉發(fā)明的豐田自動(dòng)織布機是日本第一太不需要人力的織布機。

1896年，豐田佐吉發(fā)明 “豐田織機”。隨后，他對自動(dòng)織機做了了許多革命性的完善，其中最重要的是發(fā)明了緯線(xiàn)自動(dòng)停止裝置，自動(dòng)停止裝置的作用是一旦發(fā)現紡線(xiàn)斷了或者破損，自動(dòng)停止裝置就立刻使得紡織機停止工作。在1924年，佐吉發(fā)明了世界上第一代的自動(dòng)織機——“G型豐田自動(dòng)織機”。

裝有自動(dòng)停止裝置的紡織機發(fā)現問(wèn)題的時(shí)候會(huì )自動(dòng)停止工作，這樣一方面可以保障缺陷產(chǎn)品不會(huì )流向下一個(gè)流程，另一方面，可以停下來(lái)檢查問(wèn)題，改進(jìn)問(wèn)題。自動(dòng)停止使得問(wèn)題可視化，使得人們對于問(wèn)題一目了然，利于人們解決問(wèn)題和不斷改進(jìn)。

安燈系統

安燈系統（ANDON）是一種現代企業(yè)的信息管理工具。Andon也稱(chēng)暗燈或安燈，原為日語(yǔ)的音譯，日語(yǔ)的意思為“燈”、“燈籠”，在這里表示一個(gè)系統， Andon系統能夠收集生產(chǎn)線(xiàn)上關(guān)于設備和質(zhì)量等信息，加以處理后，通過(guò)控制分布于車(chē)間各處的燈光和聲音報警系統，使得問(wèn)題可視化，從而實(shí)現生產(chǎn)信息的透明化。

豐田生產(chǎn)方式的安燈系統風(fēng)靡制造業(yè)。目前，在汽車(chē)制造的各大車(chē)間都可以看到針對不同需求而設計的安燈。而且它應用在各個(gè)門(mén)類(lèi)的機械制造廠(chǎng)中，發(fā)揮著(zhù)警示作用和及時(shí)的信息傳遞作用，安燈系統將問(wèn)題阻止在最初的地方并及時(shí)解決問(wèn)題的作用，它是一種提高生產(chǎn)質(zhì)量和效率的最有效的手段。

一個(gè)思想：杜絕一切浪費

豐田精益生產(chǎn)最大的敵人就是浪費，豐田生產(chǎn)方式的鼻祖大野耐一說(shuō)道“徹底杜絕一切浪費”。企業(yè)只有通過(guò)增加利潤才可以獲得生存的權利。計算利潤的傳統方式是“銷(xiāo)售價(jià)=利潤+原價(jià)”，然而豐田得方式是“利潤=銷(xiāo)售價(jià)-原價(jià)”。兩個(gè)公式或許在數學(xué)上是一致的，但是有著(zhù)本質(zhì)的區別，傳統的公式意味著(zhù)提高銷(xiāo)售價(jià)才能獲得利潤，而豐田的公式意味著(zhù)降低成本才能獲得利潤。豐田認為杜絕一切可能的浪費是獲得利潤的根本方式，生產(chǎn)流程過(guò)程和企業(yè)管理中不能為顧客創(chuàng )造價(jià)值的環(huán)節都是浪費，都會(huì )導致成本的增加。

生產(chǎn)過(guò)剩和缺陷產(chǎn)品，是豐田認為的最大浪費。生產(chǎn)過(guò)量必然會(huì )導致下一個(gè)流程的存貨增加，而存貨的增加則需要相應的人去管理、多余的地方去存放它，企業(yè)還要為了防止存貨丟失和損壞，投入巨大的資金；缺陷產(chǎn)品也是企業(yè)的大敵，銷(xiāo)毀缺陷品不僅僅是損壞了這件產(chǎn)品的價(jià)值，而是浪費了企業(yè)生產(chǎn)、保存和運輸這件產(chǎn)品的投入和人力。

八種浪費的形式

1.生產(chǎn)過(guò)剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過(guò)多和過(guò)多存貨，從而導致儲存與輸送等成本的浪費。

2.在現場(chǎng)等候的時(shí)間：?jiǎn)T工只是在一旁監看自動(dòng)化機器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產(chǎn)能瓶頸等因為造成員工暫時(shí)沒(méi)有工作可做。

3.不必要的運輸：長(cháng)距離搬運在制品，缺乏效率的運輸，進(jìn)出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品。

4.過(guò)度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產(chǎn)品設計不良，導致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，也會(huì )造成浪費。

5.存貨過(guò)剩：過(guò)多原料、在制品或最終成品，導致較長(cháng)的前置期、陳舊過(guò)時(shí)品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，過(guò)多存貨還造成其他隱藏性問(wèn)題，例如生產(chǎn)不均衡、供應者延遲遞送、瑕疵品、機器設備停工、拉長(cháng)整備期（setup time）。

6.不必要的移動(dòng)搬運：?jiǎn)T工在工作的過(guò)程中，任何浪費、不必要的動(dòng)作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動(dòng)也是浪費。

7.瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著(zhù)處理、時(shí)間與精力的浪費。

8.未被使用的員工創(chuàng )造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽(tīng)員工意見(jiàn)而造成未能善用員工的時(shí)間、構想、技能，使員工失去改善與學(xué)習機會(huì )。

杜絕一切浪費是豐田精益管理的一個(gè)核心思想，也是其取得成功的關(guān)鍵，豐田各種管理制度和體制為了消除以上八種浪費而制定。

實(shí)施途徑: 全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理是豐田實(shí)施精益管理的兩種重要途徑。豐田通過(guò)全面質(zhì)量管理獲得了優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量，促使豐田打敗美國企業(yè)，后來(lái)者居上。

全面質(zhì)量管理的概念

豐田的全面質(zhì)量管理包含兩層意思：第一是指產(chǎn)品生產(chǎn)“全過(guò)程”的質(zhì)量管理，第二是指有全體員工參加的“全員管理”。“全員管理”是豐田等日本企業(yè)在實(shí)踐質(zhì)量管理的過(guò)程中，對歐美質(zhì)量管理的改進(jìn)，豐田等日本企業(yè)注重發(fā)揮人的作用，這是日本推行全面質(zhì)量管理的最大特點(diǎn)，也是豐田質(zhì)量管理的最大特點(diǎn)。

所謂“全過(guò)程”是指①產(chǎn)品規劃；②產(chǎn)品設計；⑤試制、試驗；④生產(chǎn)準備(包括工序配備、檢查計劃、工序管理計劃等)；⑥批量投產(chǎn)；⑥產(chǎn)品制造質(zhì)量檢查(包括工藝檢查及出廠(chǎng)檢查試驗等)，⑦銷(xiāo)售服務(wù)(包括包裝、運輸、保修、索賠等)這七個(gè)階段。每個(gè)階段都有嚴格的質(zhì)量要求和檢查規定，最后的目的就是為用戶(hù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。

所謂全員管理，就是指在整個(gè)質(zhì)量管理推行的過(guò)程中，充分發(fā)揮全體員工的積極性與能動(dòng)性。“全員”不僅僅指企業(yè)的全體人員，而且包括整個(gè)公司，整個(gè)系統及其所屬的一切部門(mén)。歐美企業(yè)的質(zhì)量管理主要是依靠專(zhuān)家的作用。而豐田的質(zhì)量管理涉及到各個(gè)部門(mén)，從生產(chǎn)到售后服去，涉及到各個(gè)階層經(jīng)理、中層干部、專(zhuān)家以及普通員工。這種全員參加，使得質(zhì)量管理覆蓋到企業(yè)的每一個(gè)角落，任何部門(mén)、任何個(gè)人都需要注重提高自己工作的質(zhì)量、提高產(chǎn)品的質(zhì)量。充分發(fā)揮每一位員工的作用，是豐田全面質(zhì)量管理的成功之處。

豐田全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)：

綜合山本直的《豐田四十年的歷程》以及《日本豐田汽車(chē)企業(yè)集團及其經(jīng)營(yíng)管理》中對豐田全面質(zhì)量管理的描述，總結豐田全面質(zhì)量管理具有如下特點(diǎn)：

一是質(zhì)量小組——全員參與的基礎

豐田全面質(zhì)量管理之所以可以實(shí)現全員管理，最重要的原因在于質(zhì)量小組的組建。質(zhì)量小組使得每一位員工都有機會(huì )發(fā)表意見(jiàn)和提出解決方案。

日本的質(zhì)量小組最初是由車(chē)間工人自發(fā)組織起來(lái)的，主要是學(xué)習質(zhì)量管理知識，并結合車(chē)間的問(wèn)題，共同研討質(zhì)量改進(jìn)的措施。1964年，豐田開(kāi)始了質(zhì)量小組活動(dòng)。小組按車(chē)間組建，每組10人左右。各小組自行選擇本車(chē)間問(wèn)題，進(jìn)行研究和改進(jìn)。組織和選題都可向公司登記。一個(gè)課題完成后，再自動(dòng)選擇下一個(gè)課題。這種活動(dòng)方式，豐田稱(chēng)為“滾動(dòng)方式”。公司對質(zhì)量管理部對質(zhì)量小組具有引導、服務(wù)、援助的義務(wù)，并為質(zhì)量小組提供各種信息和輔導，也可以根據公司發(fā)展的需求提出共同性課題來(lái)推動(dòng)小組活動(dòng)。質(zhì)量小組活動(dòng)是自愿的，并無(wú)報酬。但每半年要舉行一次“小組活動(dòng)事例發(fā)表會(huì )”，對優(yōu)秀的小組予以表?yè)P，對提出合理化建議的給予獎勵。質(zhì)量管理小組的活動(dòng)，對激發(fā)員工的潛能、對改進(jìn)質(zhì)量和降低成本，都取得很大的成果。

二是注重培訓

為了使整個(gè)質(zhì)量活動(dòng)能更好地進(jìn)行，豐田重視對員工的培訓，所有的員工上崗前要進(jìn)行380小時(shí)的質(zhì)量培訓。進(jìn)入豐田的大學(xué)生要用三個(gè)月的時(shí)間學(xué)習質(zhì)量管理課程，提高解決實(shí)際質(zhì)量問(wèn)題的能力和制定解決質(zhì)量問(wèn)題方案的能力。豐田對員工質(zhì)量的培訓時(shí)間比歐洲廠(chǎng)家多出1倍，在實(shí)際工作中豐田員工的差錯率要比歐洲廠(chǎng)家少得多。大力培訓促使豐田質(zhì)量理念深入人心，保障了全面質(zhì)量管理的順利進(jìn)行。

三是質(zhì)量、成本和安全的平衡

提高質(zhì)量雖然重要，但是不能不顧成本地一味追求質(zhì)量越高越好。因為過(guò)高的質(zhì)量很可能超出消費者的需求，成為多余的質(zhì)量，而且過(guò)高的質(zhì)量會(huì )導致成本的提高，這也不利于滿(mǎn)足消費者的物美價(jià)廉需求。此外，機械操作的安全性和設備的維修保養既影響質(zhì)量，也影響成本。因此，豐田的質(zhì)量管理注重三者之間的平衡，提高產(chǎn)品的質(zhì)量、降低產(chǎn)品的成本，打造產(chǎn)品的競爭力。

合理化建議——持續改善的基礎

豐田生產(chǎn)方式中最重要的持續改善來(lái)源于豐田幾千名員工的建議，每人一條好的建議，企業(yè)怎么能夠不吃細改善。

“好主意、好產(chǎn)品”是豐田合理化建議的核心。合理化建議是豐田學(xué)習福特“建議制度”的結果，然而卻成為90年代美國學(xué)習豐田的榜樣。這樣的轉變原因在于豐田對建議制度的合理化改進(jìn)。1951年，到福特汽車(chē)參觀(guān)學(xué)習的豐田英二和齋蘸尚一(曾任豐田的董事長(cháng))，發(fā)現福特汽車(chē)的“建議制度”對激發(fā)員工出謀劃策，改善企業(yè)的產(chǎn)品，非常有效和省錢(qián)。50年代，豐田剛剛走出破產(chǎn)的陰霾，非常缺乏資金。因此，豐田英二等認為建議制度可以激發(fā)員工潛能，幫助企業(yè)用最少的錢(qián)做最多的事情?；貒?，立刻開(kāi)始著(zhù)手建立豐田的“建議制度”，即合理化建議活動(dòng)。

20世紀50年代，合理化的建議范圍主要集中于機械、技術(shù)。70年代后，范圍逐漸擴展至成本和質(zhì)量方面。合理化建議經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)覆蓋所有的流程和業(yè)務(wù)，涉及生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)以及經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。豐田的合理化建議發(fā)揮了激發(fā)員工參與和調動(dòng)員工積極性的作用。集思廣益的意見(jiàn)可使得豐田不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng )新、不斷挑戰新的高峰。

豐田的合理化建議之所以能夠真正地發(fā)揮作用，而不是像其它企業(yè)那樣形同虛設，最重要的原因有以下幾點(diǎn)：

第一是認可和采納員工的意見(jiàn)。認可和采納意見(jiàn)是對員工最大的尊重和鼓勵，這不僅是對員工參與的最高獎勵，而且實(shí)施員工所提出的意見(jiàn)必將贏(yíng)得員工的支持，執行過(guò)程中，員工會(huì )投入最大熱情和努力。1976年所采納的意見(jiàn)數達到五十八萬(wàn)六千二百七十五件，采納率達到83％，每個(gè)員工平均被采納的意義達到8.8件。

第二是高物資回報。對于員工提出的優(yōu)秀建議，豐田會(huì )給予相當豐厚的物資回報。豐田按七個(gè)項目評分對建議成果進(jìn)行審查，分別是有形效果；無(wú)形效果；利用程度；獨創(chuàng )性；設想的性質(zhì)；職務(wù)減分(如建議如果屬于員本身職務(wù)的專(zhuān)業(yè)應予減分)。每頂均按5—20分的級別評分，總分100為滿(mǎn)分。質(zhì)量特別優(yōu)秀的分數不作上限。獎金的級別最低為500日元，最高為20萬(wàn)日元，特別優(yōu)秀的也不作上限。

第三是高層、技術(shù)和普通員工的參與。參加活動(dòng)的人員，有高層領(lǐng)導，有專(zhuān)業(yè)的技術(shù)骨干，再加上一般員工。通過(guò)共同商討，分級評審以及展覽講評等靈活多樣的形式，把全體員工都納入公司預定的活動(dòng)軌道，最大程度調動(dòng)員工的參與性和積極性。

第四是企業(yè)給予大方面的指導。員工的建議不能完全是脫離公司情況，這些意見(jiàn)必須是能夠解決公司問(wèn)題的。因此，豐田隨時(shí)向員工和各個(gè)部門(mén)發(fā)布公司的理想和思路，為參加活動(dòng)的廣大員工提供信息，指明方面。例如，目前，豐田所提供的特別方面，就是環(huán)保技術(shù)、節約能源等。這些指導幫助員工做出最佳的意見(jiàn)，也是幫助企業(yè)取得最大的成功。

豐田的合理化建議制度，以及成本管理和質(zhì)量管理這一套學(xué)問(wèn)，本來(lái)都是從美國汽車(chē)制造業(yè)的三大巨頭，特別是從福特公司那里學(xué)來(lái)的。但他在實(shí)際運用上既不拘泥于老師規定的教條，也不是把三者分開(kāi)采孤立地分頭員徹，而是針對自己的實(shí)際情況，結果青出于藍而勝于藍，收效遠遠超過(guò)美國。不但超越，美國又反過(guò)來(lái)學(xué)習豐田，由此可見(jiàn)豐田的學(xué)習和改善能力。

第三節 不經(jīng)世代，無(wú)以致精益

精益生產(chǎn)來(lái)源于豐田生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式是豐田歷代人的心血積累，每一代的豐田人都致力于消除浪費，提高效率，豐田佐吉與豐田喜一郎奠定了豐田的哲學(xué)基礎——“自動(dòng)化”與“適時(shí)生產(chǎn)”，大野耐一與豐田英二將理念轉化為真正的生產(chǎn)力，最終創(chuàng )造了聞名世界的豐田生產(chǎn)方式。

一、豐田哲學(xué)的奠基

徹底消除浪費與追求最有效的生產(chǎn)方法是豐田生產(chǎn)系統的宗旨，這可以追溯至豐田佐吉的紡織時(shí)代。通過(guò)多年的試錯與改進(jìn)，在豐田佐吉思想的基礎上不斷改進(jìn)形成豐田生產(chǎn)方式。豐田佐吉發(fā)明的自動(dòng)織機不僅僅可以不依靠人力而自動(dòng)的工作，而且能夠對機器本身做出判斷，一旦發(fā)現殘次品就立即停止。而正是這種“一旦發(fā)生次品，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式，奠定了豐田的精益生產(chǎn)的思想基礎——不斷改進(jìn)、消除缺陷、保障質(zhì)量等等。豐田喜一郎，繼承了這一思想，并且在此基礎上，開(kāi)創(chuàng )了“準時(shí)生產(chǎn)”的理念和生產(chǎn)方式。

豐田佐吉——自動(dòng)化的思想

豐田一貫強調的自動(dòng)化是“帶人字旁的自動(dòng)化”。“有人字旁的自動(dòng)化”的精神，源于豐田“鼻祖”豐田佐吉所發(fā)明的自動(dòng)織機。“有人字旁的自動(dòng)機器”在豐田是指“具有自動(dòng)停止裝置的機器”。在豐田，幾乎工廠(chǎng)里的每一套機器設備都裝備了自動(dòng)停止裝置。機器在正常運轉時(shí)根本不需要人，只在發(fā)生異常情況才需要人。豐田的自動(dòng)化有兩重含義：一是機器自身的自動(dòng)化作業(yè)；二是操作者負責監督機器，出現問(wèn)題要馬上解決，不允許產(chǎn)生劣質(zhì)產(chǎn)品。

“自動(dòng)化”生產(chǎn)思想包含兩個(gè)關(guān)鍵，即生產(chǎn)信息傳遞的自動(dòng)化以及生產(chǎn)的流動(dòng)化。生產(chǎn)過(guò)程實(shí)際就是生產(chǎn)信息的傳遞過(guò)程，如何使生產(chǎn)信息在生產(chǎn)中準確無(wú)誤地傳遞，成為豐田所追求的最高目標。自動(dòng)化思想目的是消除生產(chǎn)信息傳遞過(guò)程中的信息錯誤或遺漏現象，其運營(yíng)原則就是當作業(yè)過(guò)程中發(fā)生任何異常時(shí)，機器或生產(chǎn)線(xiàn)自身就能夠立即做出判斷而停止運轉，從而發(fā)現和消除作業(yè)中存在的隱患。

豐田喜一郎——準時(shí)生產(chǎn)

準時(shí)生產(chǎn)就是“將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，提供必要的數量”，用準時(shí)化來(lái)最大限度地避免生產(chǎn)浪費現象。準時(shí)化生產(chǎn)是由豐田喜一郎對生產(chǎn)實(shí)踐中經(jīng)驗的總結與升華。

1938年豐田喜一郎提出了“準時(shí)生產(chǎn)”思想的建廠(chǎng)原則，“大小三十幾個(gè)分廠(chǎng)，要形成有利于生產(chǎn)的合理布局”，“工廠(chǎng)內的各種專(zhuān)業(yè)設備，要像細胞組織一樣形成緊密關(guān)聯(lián)”，他還特別強調“要摒棄建廠(chǎng)就必須建倉庫的傳統”，提出了“零庫存”概念。

上世紀30年代，在接受《內燃機》雜志專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，豐田喜一郎全面闡述了準時(shí)生產(chǎn)思想．“在汽車(chē)工業(yè)中，無(wú)論是從質(zhì)還是從量上講，材料都具有非常重要的作用。汽車(chē)生產(chǎn)僅零部件種類(lèi)就有兩三千種之多，若不好好考慮原材料及零部件的準備和庫存，勢必會(huì )耗費大量資金。我認為應避免‘過(guò)猶不及’，也就是說(shuō)，對于指定生產(chǎn)不要投人過(guò)份勞力和時(shí)間，避免出現浪費和過(guò)?，F象。通過(guò)零部件的移動(dòng)和循環(huán)來(lái)避免‘窩工’現象，‘恰好準時(shí)’地準備好各種部件，這也是效率第一主義，甲零件準備過(guò)多、過(guò)早，勢必會(huì )使乙零件過(guò)少、過(guò)慢。小到一個(gè)螺釘或螺母，所有零部件都要正好準時(shí)”。

準時(shí)化的生產(chǎn)讓“庫存”接近于最低程度，這就衍生出豐田生產(chǎn)方式的另一特征——零庫存。要在生產(chǎn)實(shí)踐中真正實(shí)現準時(shí)生產(chǎn)非常困難，為此，豐田創(chuàng )造了一系列輔助體制，如“看板管理”方式、“倒流水”生產(chǎn)流程等，這些體制都為實(shí)現準時(shí)生產(chǎn)創(chuàng )造了前提條件。

二、理念成為現實(shí)

豐田佐吉與豐田喜一郎的思想是豐田生產(chǎn)系統以及豐田經(jīng)營(yíng)的基礎與根本，然而這些思想當時(shí)在豐田并沒(méi)有真正地落實(shí)，豐田英二與大野耐一才真正地將豐田的哲學(xué)轉化為生產(chǎn)力，創(chuàng )建了系統化的豐田生產(chǎn)方式，并將這種生產(chǎn)方式運用于整個(gè)工廠(chǎng)與供應商，使得豐田成為世界上效率最高、成本最低的企業(yè)。

（一）拉動(dòng)式生產(chǎn)的推進(jìn)

拉式制度是大野耐一從美國超級市場(chǎng)的操作流程中學(xué)到的一種生產(chǎn)方式。大野耐一在美國訪(fǎng)問(wèn)的時(shí)候發(fā)現，在運營(yíng)表現優(yōu)良的超級市場(chǎng)，當貨架上陳列的個(gè)別商品數量減至相當少時(shí)，才會(huì )進(jìn)行補貨作業(yè)，也就是說(shuō)，材料的補充根據消費情形而定。如果把這個(gè)原則應用到工廠(chǎng)生產(chǎn)，即第一步應該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應的材料或零部件時(shí)（亦即已經(jīng)接近最低安全存量時(shí)），才進(jìn)行補貨作業(yè)。于是大野耐一創(chuàng )立了豐田生產(chǎn)方式中最重要的理念——拉動(dòng)式生產(chǎn)，而其實(shí)施的基礎就是“看板”體系。

杰弗瑞·萊克在《豐田汽車(chē)案例－精益制造的14項管理原則》中解釋拉動(dòng)式生產(chǎn)的過(guò)程是：拉動(dòng)式生產(chǎn)中，由后面的流程拉動(dòng)前面的生產(chǎn)流程，一個(gè)拉動(dòng)一個(gè)，直至生產(chǎn)流程的第一步；拉動(dòng)式生產(chǎn)是一種“逆向”去控制生產(chǎn)數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要的是能夠提高流程效率；當流程的第二步的材料或零部件已經(jīng)降低至最低安全存量時(shí)，就會(huì )發(fā)出信息，通知流程的第一步供應更多材料或零部件，而信息的傳遞則依賴(lài)于“看板”。“看板”是豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵，是實(shí)現“準時(shí)化”的管理工具。所謂“看板”，是指記載著(zhù)后一道工序向前一道工序取用物品等相關(guān)信息的卡片，一般是用小紙片放入方形塑料膠袋中．上面記載著(zhù)要取用“什么、多少”以及“要生產(chǎn)什么、生產(chǎn)方法”等，雖然看板僅僅是記載了所需的物品，然而就是這個(gè)小小的改變重新改造了流程，改變了傳統前端的操作者主導生產(chǎn)數量，而變成重視后端顧客需求，后面的作業(yè)人員通過(guò)看板告訴前一項作業(yè)人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補貨。

有了科學(xué)理念之后，就是一步一步地實(shí)踐。1948年，豐田開(kāi)始推行拉動(dòng)式生產(chǎn)，大野耐一對此解釋說(shuō)，“生產(chǎn)流程無(wú)非就是物品流動(dòng)，我是逆向思考這種物品搬運過(guò)程的：以往一般是‘前工序將物品送給后工序’……但我想，如果‘后工序在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要數量該物品的話(huà)’，那么‘前工序不就可以只生產(chǎn)被領(lǐng)走的數量’了嗎”?1953年，大野率先在機械車(chē)間引進(jìn)了“看板方式”，接著(zhù)將之從組裝線(xiàn)、車(chē)體車(chē)間等依次向前工序推進(jìn)，1959年新建投產(chǎn)的元町工廠(chǎng)全部采納拉動(dòng)式生產(chǎn)，1962年，大野耐一將該方式推及全部生產(chǎn)工序，至此，豐田生產(chǎn)工廠(chǎng)內基本建立了拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。

（二）多功能工

多功能工，是指一個(gè)操作工人可以操作不同的機械。如果一個(gè)人可以管理兩臺機器，那么企業(yè)的效率便會(huì )得到大大提升， “多能工”一方面可以以降低企業(yè)的成本，一方面可以提高生產(chǎn)的靈活性。多功能工促使豐田實(shí)現低成本和彈性的生產(chǎn)。“多能工”體制以及“少人化”成為豐田的生產(chǎn)目標。

（三）可視化管理

可視化管理是豐田生產(chǎn)方式的重要組成部分，所謂“可視”是指管理者或監督者對生產(chǎn)過(guò)程一目了然，一下子就知道操作人員是否按照標準作業(yè)在進(jìn)行操作。在豐田生產(chǎn)方式中，可視化管理是與標準化作業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的一項制度，它是實(shí)現“自動(dòng)化”生產(chǎn)目標的重要措施。自動(dòng)化就是說(shuō)生產(chǎn)中發(fā)生異常，便能立刻停止機器或生產(chǎn)線(xiàn)，其基本要求是必須弄清楚什么是正常、什么是異常。1950年，豐田首先在發(fā)動(dòng)機組裝線(xiàn)實(shí)施了“燈籠方式”的可視化管理，生產(chǎn)正常運轉時(shí)顯示綠燈；而操作人員需要幫助時(shí)，可亮起黃燈；若出現問(wèn)題而需要徹底停止生產(chǎn)線(xiàn)檢查時(shí)，亮起紅燈。

（四）持續改進(jìn)

豐田在其“每日改善”的哲學(xué)中汲取美國質(zhì)量管理大師愛(ài)德華·戴明（W. Edward Deming）所傳授的東西。戴明鼓勵日本采取有系統的方法解決問(wèn)題，此即后來(lái)所謂的“戴明循環(huán)”（Deming Cycle），或“規劃——執行——檢查——行動(dòng)”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），這是進(jìn)行持續改進(jìn)的基石。持續改進(jìn)的日語(yǔ)是kaizen，是漸進(jìn)、遞增式的改進(jìn)（不論改進(jìn)有多么?。?，以去除并杜絕只增加成本、卻未能創(chuàng )造價(jià)值的所有浪費。持續改進(jìn)是豐田生產(chǎn)方式得以完善與發(fā)展的基礎，并在日常運作中維系豐田生產(chǎn)方式的重要原則。

（五）廣泛推廣豐田生產(chǎn)方式

零部件企業(yè)在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮重要的作用，因此將豐田生產(chǎn)方式推廣到上游的零部件企業(yè)是豐田提升汽車(chē)質(zhì)量的重要手段。1936年，日本為了保護國內汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，頒布了《汽車(chē)生產(chǎn)事業(yè)法》，根據這條法例，國內企業(yè)不能進(jìn)口國外的特殊鋼鐵以及一些重要零部件。在保護國內汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，使得豐田等汽車(chē)企業(yè)必須使用國內質(zhì)量低下的產(chǎn)品，直接影響豐田的效率與質(zhì)量，因此提高上游零部件企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率勢在必行。

1960年，大野耐一把他的思想推廣到豐田內部的全部生產(chǎn)工廠(chǎng)，對豐田的所有供應商開(kāi)始實(shí)行準時(shí)化供貨；1965年將看板方式推廣至零部件供應企業(yè)，通過(guò)實(shí)施技術(shù)指導，促進(jìn)并實(shí)現了零部件供應商與豐田的生產(chǎn)同步化。然而，豐田發(fā)現供應商只是看上去是精益生產(chǎn)。他們快速小批量的發(fā)貨來(lái)源于其成品庫中提前準備好的一小堆一小堆的零件，這些零件仍然源自大規模的生產(chǎn)，而不是按照豐田生產(chǎn)方式生產(chǎn)的。豐田的供應商仍然不知道如何利用豐田生產(chǎn)方式，進(jìn)行小批量的生產(chǎn)滿(mǎn)足豐田的需求。因此，1969年，大野耐一建立生產(chǎn)研究辦公室（經(jīng)營(yíng)管理咨詢(xún)部OMCD），目的是要在豐田的42家最大的和最重要的供應商中建立互助小組，幫助他們徹底學(xué)會(huì )豐田生產(chǎn)方式。這些公司被分成六個(gè)小組，每組由七家組成，并由其中一家公司出任小組負責人。要求這些小組每月都要在經(jīng)營(yíng)管理咨詢(xún)部的技術(shù)支持下，在小組成員企業(yè)中，進(jìn)行一次重大的改進(jìn)活動(dòng)。每一家企業(yè)改進(jìn)活動(dòng)的結果都要有另外六家公司的高級管理人員進(jìn)行檢驗，他們的任務(wù)是要就如何進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)的問(wèn)題出建議。然后，又要求這些供應商建立他們自己的經(jīng)營(yíng)管理咨詢(xún)部，開(kāi)始進(jìn)行使每一項活動(dòng)都精益化的工作。在豐田不斷要求降低成本的情況下，第一層供應商認識到有必要通過(guò)在第二層供應商中傳授豐田生產(chǎn)系統，來(lái)降低第二層供應商成本。按照這種方式，1970年末，豐田生產(chǎn)方式沿著(zhù)供貨鏈得到廣泛傳播。

三、世界知名的精益生產(chǎn)

大野耐一和他的團隊建立的新的豐田生產(chǎn)方式，并非只針對特定市場(chǎng)與文化的某個(gè)公司。他們所發(fā)展出來(lái)的是一個(gè)適用于制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的新模式，它以全新方式看待、了解與詮釋生產(chǎn)流程，它優(yōu)于大規模生產(chǎn)方式。

到了20世紀60年代，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)成為所有類(lèi)型的企業(yè)可以學(xué)習應用的理念。豐田首先通過(guò)把豐田生產(chǎn)方式的原則傳授給它的主要供貨商來(lái)倡導精益的概念及做法。此舉使豐田從單獨實(shí)施精益的制造工廠(chǎng)邁向全面實(shí)施精益的企業(yè)——價(jià)值鏈上的每個(gè)廠(chǎng)商都采用相同的豐田生產(chǎn)方式，這實(shí)在是一個(gè)強力的企業(yè)模式！

不過(guò)，當時(shí)，在豐田及其供貨商之外，豐田生產(chǎn)方式的效能幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機造成全球經(jīng)濟蕭條，日本尤其受到了最嚴重打擊，日本產(chǎn)業(yè)陷入混亂，所有企業(yè)都掙扎著(zhù)謀求生存，日本政府注意到豐田汽車(chē)公司發(fā)生虧損的時(shí)間比其他企業(yè)短，并且能快速恢復生產(chǎn)力。于是，日本政府主動(dòng)舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會(huì )，但是它只了解豐田生產(chǎn)方式的部分訣竅而已。

1985年，為了進(jìn)一步揭開(kāi)日本汽車(chē)工業(yè)成功之謎，美國麻省理工學(xué)院籌資500萬(wàn)美元，確定了一個(gè)名叫“國際汽車(chē)計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾·魯斯教授的領(lǐng)導下，組織了53名專(zhuān)家、學(xué)者．從1984年到1989年，用了五年時(shí)間對14個(gè)國家的近90個(gè)汽車(chē)裝配廠(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察。最后于1990年著(zhù)出了《改變世界的機器》一書(shū)，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果引起了汽車(chē)業(yè)內的轟動(dòng)，掀起了一股學(xué)習精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、銷(xiāo)售服務(wù)、財務(wù)管理等各個(gè)領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，使其內涵更加全面，更加豐富，對指導生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。

接著(zhù)在1996年，經(jīng)過(guò)四年的“國際汽車(chē)計劃”(IMVP)第二階段研究，著(zhù)出了《精益思想》這本書(shū)?！毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒(méi)有對怎樣能學(xué)習精益生產(chǎn)的方法提供多少指導的問(wèn)題，而這本書(shū)則描述了學(xué)習豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過(guò)例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習和研究，提出很多觀(guān)點(diǎn)，對原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。

第四節　精益思想的精髓

很多企業(yè)都在學(xué)習豐田，然而基本沒(méi)有企業(yè)可以達到像豐田一樣的精益，這是因為，他們學(xué)習的僅僅是豐田生產(chǎn)方式的形式，如看板、多功能工等等，而沒(méi)有看到這種精益背后的原則與思想。這些原則和思想是豐田在70多年的發(fā)展中逐漸形成的，甚至身在其中的豐田自己可能都沒(méi)有意識到他們的存在。但是，正是這些融入豐田的原則和思想是豐田實(shí)現精益的關(guān)鍵。下面兩篇論文的作者經(jīng)過(guò)在豐田多年的調查和研究，將這些隱藏的原則與思想公之于眾。

一、豐田精益生產(chǎn)的DNA

豐田精益體系中一個(gè)明顯的悖論——豐田工廠(chǎng)中的各種活動(dòng)、工作銜接和生產(chǎn)流程都有嚴格的明文規定，但實(shí)際操作卻非常靈活、有很強的適應性。而且，這些活動(dòng)和流程常常在人們的挑戰和質(zhì)疑之中被推向更高一層的績(jì)效水平，使得豐田能夠持續創(chuàng )新和改進(jìn)。

豐田生產(chǎn)體系以及在背后支撐該體系的科學(xué)方法，并不是強制推行的，甚至也不是有意為之，而是經(jīng)過(guò)50多年，慢慢地于實(shí)踐中自然而然形成的。Steven spear和 H．Kent Bowen經(jīng)過(guò)多年研究，在《Decoding the DNA of the Toyota Production System》詳述了豐田生產(chǎn)方式背后的四條原則，其中三條是設計規則，說(shuō)明豐田如何將所有的作業(yè)流程變成一項項實(shí)驗；另一條是改進(jìn)規則，講述豐田怎樣把科學(xué)方法傳授給組織中各個(gè)層級的工人。正是這些原則，而非人們在參觀(guān)工廠(chǎng)時(shí)所看到的具體做法和實(shí)用工具，成了豐田生產(chǎn)方式的精髓。這些原則是豐田生產(chǎn)體系的DNA。

規則一：必須對每項作業(yè)活動(dòng)詳加說(shuō)明

細節決定成敗，所以要確保所有作業(yè)的內容、次序、時(shí)間安排和最終結果都有明確規定。例如，在安裝汽車(chē)座椅的時(shí)候，工人們總是依照一定的次序來(lái)上螺栓，而擰緊每個(gè)螺栓所需的時(shí)間和轉矩也都有明確規定。這種精確性不僅體現在生產(chǎn)工人的重復性動(dòng)作中，也反映在所有員工的作業(yè)中，無(wú)論他們屬于哪個(gè)職能部門(mén)，或者處于哪個(gè)層級的職位，都必須嚴格遵循精確的流程。豐田體系的第一條潛規則就是，必須對每項作業(yè)活動(dòng)詳加說(shuō)明。

在豐田的工廠(chǎng)里，對于某一項工作，操作工(不論新老，也不論普通員工還是主管)都遵循著(zhù)一套嚴格規定的步驟。如果稍微偏離操作規程，問(wèn)題就會(huì )立即顯露出來(lái)。由于能夠立即發(fā)現偏差，所以能馬上采取行動(dòng)，糾正錯誤，然后再決定如何修改流程規定，或者對犯錯的人進(jìn)行再培訓，以防止差錯再次出現。即使是一些復雜的、不常見(jiàn)的活動(dòng)，例如在新工廠(chǎng)培訓非熟練工人、推出一個(gè)新車(chē)型、更換生產(chǎn)線(xiàn)，或者把設備從工廠(chǎng)的某個(gè)區域移至另一個(gè)區域等等，也是按照這條原則來(lái)設計的。

規則一要求工人們必須嚴格按照規定的步驟順序完成工作，這樣就迫使他們在行動(dòng)中檢驗原始的假設。完成這項作業(yè)會(huì )對工作設計中的兩個(gè)隱含假設進(jìn)行檢驗：第一，完成這項作業(yè)的人有正確執行任務(wù)的能力；第二，完成這項作業(yè)確實(shí)會(huì )帶來(lái)預期結果。還記得安裝汽車(chē)座椅的工人嗎?如果他不能在規定的時(shí)間按照規定的方式把座椅安裝妥當，那么他顯然至少把兩個(gè)假設中的一個(gè)給推翻了，說(shuō)明這項作業(yè)需要重新設計，或者這名工人需要重新培訓。

規則二：明確的分工與暢通的流程

第一條規則闡述的是人們如何完成各自的作業(yè)活動(dòng)，而第二條規則解釋了工人之間的工作銜接。規則二是指每個(gè)銜接環(huán)節都必須是規范化和直接的，必須毫不含糊地明確規定涉及的人員、提供的產(chǎn)品和服務(wù)的形式和數量、每個(gè)“客戶(hù)”提出需求的方式，以及滿(mǎn)足需求的預計時(shí)間等等。通過(guò)該規則，每個(gè)工人與負責為他提供特定貨物或服務(wù)的員工之間，就建立起一種客戶(hù)——供應商關(guān)系。所以，在決定由何人、于何時(shí)、把何物提供給誰(shuí)這個(gè)問(wèn)題上，不存在任何灰色區域(gray zone)。當某個(gè)工人要求得到零件時(shí)，誰(shuí)應當來(lái)提供、要供應多少數量以及何時(shí)交貨等等，這些都是明白無(wú)誤的。同樣，如果某人需要幫助，那么誰(shuí)應該提供幫助、從哪里開(kāi)始幫助，以及提供哪些服務(wù)等等，也都是明白無(wú)誤的。

在豐田工廠(chǎng)中，諸如“看板”與“安燈”等其他裝置在供給者與需求者之間建立起直接聯(lián)系。由于有了深思熟慮的設計和不折不扣的執行，所以這些銜接工作進(jìn)行得很順暢，猶如奧運會(huì )上最出色的接力隊在傳遞接力棒一樣。

豐田要求在規定的時(shí)間內對供貨需求做出響應，這進(jìn)一步降低了產(chǎn)生差異的可能性。如果涉及服務(wù)方面的需求，更是如此。當一名工人碰到問(wèn)題時(shí)，他就應當立即求助，而指定的幫助者則應當立即做出回應，并且在那名工人的作業(yè)周期內把問(wèn)題解決。用這種方式保持了整個(gè)體系的柔性，使得系統的持續改善和建設性調整成為可能。

規則三：生產(chǎn)線(xiàn)無(wú)間斷流程

在豐田，構筑任何一條生產(chǎn)線(xiàn)，都必須保證產(chǎn)品或者服務(wù)能夠沿著(zhù)簡(jiǎn)單、確定的路線(xiàn)流動(dòng)，除非生產(chǎn)線(xiàn)需要重新設計，否則該路線(xiàn)不得輕易更改。原則上，在豐田的任何一條供應鏈上，都不能有分岔或者回流等干擾正常流程的現象——這就是第三條規則。

按照第三條規則設計生產(chǎn)線(xiàn)的時(shí)候，關(guān)鍵在于貨物和服務(wù)并不是朝著(zhù)任意一個(gè)有空暇的員工或機器流去，而是流向某個(gè)指定的員工或者機器。如果由于某種原因該員工或者機器不能及時(shí)處理，豐田就會(huì )將其視為一個(gè)問(wèn)題，這意味著(zhù)生產(chǎn)線(xiàn)需要重新設計。

然而，每個(gè)產(chǎn)品都必須按照簡(jiǎn)單、既定的路線(xiàn)流動(dòng)這條規定，并不意味著(zhù)每條路線(xiàn)只能由一種產(chǎn)品專(zhuān)用。恰恰相反，豐田工廠(chǎng)里的每一條生產(chǎn)線(xiàn)都適用于多種產(chǎn)品類(lèi)型，通常比其他公司生產(chǎn)線(xiàn)上適用的品種要多得多。

第三條規則不僅適用于產(chǎn)品，也適用于服務(wù)，如對求助的回應等。舉例來(lái)說(shuō)，如果座椅安裝工需要幫助，那么提供幫助的也必須是指定人員。如果該人員不能提供必要的幫助，那么他又會(huì )向自己的指定幫助者求助。在豐田的某些工廠(chǎng)里，這樣的援助線(xiàn)路可能包括3個(gè)、4個(gè)或者5個(gè)環(huán)節，涉及人員從基層的車(chē)間工人一直到高層的工廠(chǎng)經(jīng)理。

第三條規則要求所有的線(xiàn)路必須得到明確規定，從而保證線(xiàn)路的每次使用都相當于一次實(shí)驗。根據第三條規則所設計的線(xiàn)路包含著(zhù)兩個(gè)假設：所有與該線(xiàn)路有關(guān)聯(lián)的供應者都是必需的，而任何未與該線(xiàn)路建立關(guān)聯(lián)的供應者都不是必需的。假如汽車(chē)零件供應企業(yè)的工人們希望轉向另一臺機器或者焊臺進(jìn)行生產(chǎn)，或者轉向非指定的幫助者求助，那么他們就可以下結論：自己的實(shí)際需求或實(shí)際能力與自己的初始預期并不相符。此外，對于應該使用哪臺壓力機或者焊機，也不應含糊不清。所以，這意味著(zhù)工人們有必要重新審查生產(chǎn)線(xiàn)的設計。就像規則一和規則二那樣，規則三能夠使豐田開(kāi)展實(shí)驗，同時(shí)又保持了柔性和響應度。

規則四：持續改進(jìn)

發(fā)現問(wèn)題只是第一步。要持續有效地變革，人們必須知道如何變革以及誰(shuí)應該負責變革。豐田明確地指導員工如何進(jìn)行改進(jìn)，而不是指望他們單憑個(gè)人經(jīng)歷獲得教益。于是，就有了第四條規則。具體而言，規則四規定：對生產(chǎn)作業(yè)、工人或者機器之間的工作銜接以及流程路線(xiàn)所做的任何改進(jìn)，都必須按照科學(xué)的方法，在老師的指導下，在盡可能低的組織架構層面施行。

二、矛盾推動(dòng)精益發(fā)展

以下的觀(guān)點(diǎn)主要參考《The Contradictions That Drive Toyota's Success》。

精益生產(chǎn)是豐田的“硬件”創(chuàng )新,使公司能夠不斷改進(jìn)汽車(chē)制造方式,降低制造成本,而真正推動(dòng)豐田不斷成功的, 是豐田的“軟件”創(chuàng )新,即豐田精益生產(chǎn)背后的促使豐田不斷改進(jìn)的精益思想。精益思想在豐田營(yíng)造了許多矛盾與悖論，這些交錯的矛盾使得員工不斷挑戰新的困難，創(chuàng )新、超越。豐田今時(shí)今日的偉大成功來(lái)源于“軟硬”的協(xié)同。

豐田不認為效率就能夠保障成功，毫無(wú)疑問(wèn)，沒(méi)有一家企業(yè)將泰勒的標準化作業(yè)發(fā)揮會(huì )得像豐田一樣如此淋漓盡致。豐田與很大企業(yè)最大的不同在于，它不僅僅把員工看作是機械的一部分，而把他們看作是蘊藏知識的知識型人才，他們都是具有豐富一線(xiàn)經(jīng)驗的智慧代表。因此，豐田注重員工與組織能力的投資，贏(yíng)得來(lái)自世界各地的每位員工的想法，不論是車(chē)間，還是辦公室。人類(lèi)認識的研究表明，如果人們面對非常矛盾的想法的時(shí)候，他們會(huì )給予了一個(gè)問(wèn)題不同方面的見(jiàn)解，并且會(huì )促使有效的解決辦法產(chǎn)生。因此豐田有意在組織中培養各種各樣的矛盾的觀(guān)點(diǎn)，促使員工接受挑戰，找到適合的解決方法。尋找不同，而不是達成一致，這種文化促進(jìn)了豐田不斷產(chǎn)生創(chuàng )新的思維，這也是它領(lǐng)先對手的根本原因。

對于許多西方人來(lái)說(shuō)，大多數人覺(jué)得豐田深不可測，因為它沒(méi)有表現出任何企業(yè)成功的標志。事實(shí)上，它類(lèi)似于一個(gè)失敗或停滯不前的巨頭企業(yè)。例如豐田支付相對較低的紅利和薪酬，很多人認為這是效率低下的表現。從1995年到2006年，豐田的紅利平均只有利潤的20 ％。2006年支付的21.3 ％是在標準桿與規模較小的競爭對手相比，如日產(chǎn)的22.9 ％和現代的17.4 ％ ，但遠遠落后（當時(shí)）戴姆勒克萊斯勒47.5 ％ 。與此同時(shí)，它積累了200億美元的現金，很多人士將其稱(chēng)為豐田銀行。豐田的矛盾表現如下:

豐田動(dòng)作緩慢，但它飛躍

例如，豐田涉足美國的汽車(chē)市場(chǎng)比任何對手都要晚。1984年，豐田才與通用在加利福尼亞州組建合資企業(yè)New United Motor Manufacturing，四年之后在肯塔基州開(kāi)設了第一家工廠(chǎng)。然而，1997年在日本推出的普銳斯，這是一個(gè)巨大的飛躍。比所有競爭對手都要早，豐田設計了混合動(dòng)力發(fā)動(dòng)機，結合了內燃機與環(huán)保的電動(dòng)馬達。

豐田穩步增長(cháng)，但它是一個(gè)偏執的公司

在20世紀50年代初，豐田曾經(jīng)瀕臨著(zhù)破產(chǎn)，但在50年之后的幾十年中，豐田已經(jīng)取得了穩定的銷(xiāo)售和市場(chǎng)份額的增長(cháng)。盡管這個(gè)令人羨慕的穩定增長(cháng)的情況下，高級管理人員仍然不斷傳播豐田的信念，如“永不滿(mǎn)足”和“有必須有一個(gè)更好的辦法”，例如奧田碩最?lèi)?ài)說(shuō)的是“好的時(shí)候也需要改革”，渡邊喜歡指出“沒(méi)有變化是一件壞事”。

豐田的運營(yíng)是有效的，但它似乎在浪費員工的時(shí)間

你會(huì )驚訝地看到有多少人參加豐田的一次會(huì )議，即使其中大部分人是不參加討論。豐田外派的員工人數超過(guò)競爭對手，而且其高級管理人員花費很多的時(shí)間拜訪(fǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商。豐田還雇用了大量的多語(yǔ)種協(xié)調員，以幫助打破日本總部和國際業(yè)務(wù)之間的障礙。

豐田儉樸，但它在關(guān)鍵領(lǐng)域投資龐大

當今世界上，或許只有沃爾瑪的節省每一份錢(qián)的低成本戰略可以與豐田的低成本相較量。在日本，在午飯時(shí)間關(guān)閉燈光。由于在日本辦公空間成本很高，工作人員往往在一個(gè)大房間共同工作，沒(méi)有辦公桌之間的分割。與此同時(shí)，豐田花費大量資金建設生產(chǎn)設施、完善經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )和開(kāi)發(fā)人力資源。例如，自1990年以來(lái)，它已經(jīng)在美國與歐洲的生產(chǎn)中心與輔助設備投資220億美元，并在過(guò)去六年里，它每年在F1比賽中投入1.7億美元。

豐田堅持簡(jiǎn)單的內部溝通，但它的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )基礎復雜

一條不成文的規則，豐田的員工互相溝通時(shí)必須保持簡(jiǎn)單的語(yǔ)言。在做總結匯報的時(shí)候，他們必須單頁(yè)紙內總結背景資料、目標、分析、行動(dòng)計劃和預期的結果。與此同時(shí)，豐田助長(cháng)了復雜的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )，因為它要“每個(gè)人都知道一切。”該公司開(kāi)發(fā)了跨職能跨地域員工之間的橫向聯(lián)系系統；通過(guò)教學(xué)關(guān)系和指導創(chuàng )建科層制的垂直溝通;促進(jìn)非正式聯(lián)系，邀請員工加入老鄉、體育、愛(ài)好等俱樂(lè )部等等。豐田雖然有嚴格的等級制度，但它又給了員的充分的授權。

提出反向意見(jiàn)，揭露問(wèn)題，而不是盲目遵守老板的命令-這是所有員工的允許行為。我們會(huì )驚訝地聽(tīng)到員工在豐田批評公司和高級管理，但員工似乎并不擔心。因為他們所做的是做正確的事情，給主管提供建設性的批評。

一旦我們認識到，豐田的成功是這些矛盾，試圖找出協(xié)調矛盾潛在的力量。我們就會(huì )像剝洋蔥一樣：一層又一層，似乎從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入中心。終于最后，發(fā)現有四股力量促使豐田的發(fā)展和改善。這些矛盾使組織更加多樣化，決策更加復雜，并威脅企業(yè)對于溝通的控制。所以，為了防止這些矛盾動(dòng)搖了豐田，豐田利用這四股力量的整合穩定，幫助員工合理的運作，并延續豐田的價(jià)值觀(guān)和文化。這四股力量就是，新思想的力量、設置模糊和不可能的目標、當地定制和實(shí)驗。

新思想的力量

“這是我們在這里做事情的方式”這是一種在組織中常見(jiàn)的限制思維的想法。慣例成為標準和創(chuàng )造效益。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，這些方法可以阻礙新的想法產(chǎn)生。豐田防止僵化的爬行，促使員工思考如何吸引新客戶(hù)，新市場(chǎng)和新的地理區域和如何用新思路，新做法應對競爭對手的挑戰。

模糊和不可能的目標

許多豐田的目標含糊不清，允許他們的員工將他們的精力投向不同的方向，并促使不同職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士協(xié)作共同協(xié)作。例如，渡邊說(shuō)，他的目標是建立一個(gè)汽車(chē)，可以不污染空氣，可以防止意外事故，當人們啟動(dòng)它的時(shí)候使人們健康和幸福，并帶給您從海岸到海岸的清新空氣。Zenji Yasuda，前豐田汽車(chē)高級董事經(jīng)理指出，“如果目標更具體，雇員將無(wú)法發(fā)揮其全部潛力。模糊的目標賦予研究人員開(kāi)辟新領(lǐng)域的自由;尋找擁有這樣技術(shù)的未知的新供應商;考慮下一個(gè)步驟需如何出售此類(lèi)產(chǎn)品”。

通過(guò)設置近期無(wú)法實(shí)現的目標，豐田的高級管理人員使得公司擺脫了既定程序。這種做法可以追溯到豐田的創(chuàng )始。1937年，創(chuàng )始人豐田喜一郎，在日本沒(méi)有技術(shù)的情況下希望依靠自己、不接受外國投資，生產(chǎn)日本自己的汽車(chē)。這看起來(lái)似乎是不可能實(shí)現的目標，即使當時(shí)強大的財閥，如三菱和三井已決定在當時(shí)的階段不進(jìn)入汽車(chē)業(yè)，因為他們不想作出如此遙遙無(wú)期的投資。然而豐田敢于創(chuàng )造歷史。

當地定制

豐田不僅僅在產(chǎn)品設計上滿(mǎn)足當地需求，而且企業(yè)的運營(yíng)適合當地文化與水平。這一戰略推動(dòng)了豐田汽車(chē)從日本走出來(lái)，并進(jìn)入以前是其劣勢的海外市場(chǎng)。執行本土化策略增加業(yè)了務(wù)的復雜性，但它最大程度地提高了員工的創(chuàng )造性，因為員工必須開(kāi)發(fā)新技術(shù)，新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方法和新的供應鏈。日產(chǎn)和本田遵循同樣的策略，但他們缺乏嚴格的標準：在2006年，豐田提供94個(gè)型號-幾乎是日產(chǎn)與本田的三倍，日產(chǎn)3 5和本田3 0。推行地方定制也使豐田察覺(jué)當地的口味。例如，1999年當它引進(jìn)了微型小型Yaris，豐田不得不提供先進(jìn)的技術(shù)，更安全、寬敞的內部，以及更好的燃油效率，不辜負歐洲顧客的期望。

當地定制使得豐田不得不運用不同方式滿(mǎn)足客戶(hù)。例如，在1998年豐田面臨著(zhù)復雜的挑戰時(shí)，豐田開(kāi)發(fā)了創(chuàng )新國際多用途車(chē)（IMV）平臺。豐田工程師們設計滿(mǎn)足140多個(gè)國家的消費者需要的制造平臺，這些消費者來(lái)自亞洲，歐洲，非洲，大洋洲，中美洲和南美洲以及中東地區。IMV主要用于三個(gè)類(lèi)型汽車(chē)的生產(chǎn)-卡車(chē)，微型面包車(chē)和運動(dòng)型多用途車(chē)-豐田可以最大限度地降低設計和生產(chǎn)成本。值得注意的是，IMV生產(chǎn)線(xiàn)的汽車(chē)豐田首先在海外生產(chǎn)，而不是首先在日本生產(chǎn)，這形成了分散發(fā)展的生產(chǎn)訣竅，制造技術(shù)，生產(chǎn)規劃和技術(shù)。自2004年以來(lái)，IMV模式在泰國，印尼，阿根廷，南非，印度，菲律賓和馬來(lái)西亞制造了自己的市場(chǎng)。IMV使豐田品牌與日本制造概念已經(jīng)無(wú)關(guān)了。許多管理人員認為放棄這個(gè)標簽是危險的，因為它已成為高質(zhì)量的代名詞。然而，負責銷(xiāo)售和亞洲生產(chǎn)執行副總裁豐田昭夫，發(fā)起了一項個(gè)人運動(dòng)，說(shuō)服員工應該用豐田制造取代日本制造。

實(shí)驗

豐田對于實(shí)驗渴望有助于清除阻礙實(shí)現近乎不可能的目標障礙。通過(guò)鼓勵員工進(jìn)行實(shí)驗，豐田走出舒適的區域，并進(jìn)入未知領(lǐng)域。

豐田發(fā)現，實(shí)現不可能目標的切實(shí)可行的方式是要深入思考、小步前進(jìn)、并永不放棄。它首先將一個(gè)大目標分解到管理層級。然后，實(shí)驗，拿出新的舉措和流程處理每個(gè)挑戰。這種務(wù)實(shí)的做法通過(guò)創(chuàng )新帶來(lái)了許多學(xué)習機會(huì )。例如普銳斯德開(kāi)發(fā)過(guò)程。在1993年，該公司決定開(kāi)發(fā)一個(gè)環(huán)保和易于使用的汽車(chē)。這個(gè)開(kāi)發(fā)小組便是21世紀汽車(chē)開(kāi)發(fā)小組，首先提交了一個(gè)方案，提高50 ％的燃油效率。豐田的高層管理人員拒絕了這個(gè)原型，并要求做100 ％的改善。這是無(wú)法用時(shí)顯得，即使是最先進(jìn)的汽油和柴油發(fā)動(dòng)機，甚至燃料電池技術(shù)。21世紀汽車(chē)開(kāi)發(fā)小組別無(wú)選擇，只能利用交叉技術(shù)。果然，首臺發(fā)動(dòng)機無(wú)法啟動(dòng)。隨后的模型只能移動(dòng)幾百米的。盡管有這些挫折，豐田并沒(méi)有停止工作，終于在1995年?yáng)|京汽車(chē)展推出了混合動(dòng)力概念車(chē)。它的管理人員知道，混合動(dòng)力技術(shù)是新興的，普銳斯不會(huì )停止他們前進(jìn)的腳步。豐田認為這個(gè)項目是值得的投資，豐田將學(xué)到很多東西的過(guò)程中。

眾所周知的，豐田的實(shí)驗程序嚴格。它是在完善計劃-嘗試-檢查-執行（ PDCA循環(huán)）基礎上產(chǎn)生的 ，不斷改善的進(jìn)程被應用于整個(gè)商業(yè)世界。豐田業(yè)務(wù)流程的八個(gè)步驟制定了一個(gè)員工挑戰工作的路徑現狀：澄清問(wèn)題;打破問(wèn)題;設定目標;分析根源；制定對策;通過(guò)對策;監測結果和過(guò)程;規范成功過(guò)程。