新益為精益生產(chǎn)管理咨詢(xún)公司概述：采購與供應商管理，簡(jiǎn)言之就是通過(guò)供應戰略與采購運作，實(shí)現原材料采購在質(zhì)量改善、成本控制、交貨期低減與穩定采購上的高水準表現，籍此提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力。

采購與供應商管理

次貸危機后制造業(yè)面臨經(jīng)濟寒冬，在向市場(chǎng)“開(kāi)源”漸趨艱難后，越來(lái)越多的企業(yè)著(zhù)眼于通過(guò)供應改善“節流”來(lái)提高收益，尤其在采購成本已占總成本60%以上的今天，供應商管理也就越來(lái)越成為企業(yè)運作的“顯學(xué)”。但也因此，采購與供應商管理被不少企業(yè)“異化”為“唯成本削減”的工具，而忽略了供應商管理中追求長(cháng)期效應、評定整體表現的本質(zhì)，這就為企業(yè)帶來(lái)以下三個(gè)誤區：

誤區一、為追求短期效益激增供應鏈復雜度

若企業(yè)過(guò)于向供應商管理索求短期效應，必然會(huì )在錙銖必較下選擇壓迫式的供應商戰略。該戰略的外部性風(fēng)險是易被優(yōu)秀供應商逆向淘汰，內部性風(fēng)險則會(huì )導致供應鏈管理復雜度激增，從而迫使有限的采購與供應商管理人員忙于在運作層面救火，沒(méi)有余力對供應鏈進(jìn)行整合與規劃，而無(wú)規劃的供應鏈必然造成復雜度進(jìn)一步失控。企業(yè)就在這樣的惡性循環(huán)下不斷在供應端“失血”，最終逐次失去市場(chǎng)競爭力。

誤區二、為追求成本控制而忽視供應商整體評價(jià)

價(jià)格、質(zhì)量與交貨期管理是供應商管理不能分割的整體，脫離交貨期與質(zhì)量表現談成本沒(méi)有意義。但是，三者間最容易在供應商遴選階段定量的是價(jià)格，于是不少企業(yè)的績(jì)效評定變得“唯價(jià)格論”，而工程審核與質(zhì)量審核則一起成為走馬觀(guān)花。而實(shí)際上，“唯價(jià)格論”下遴選出的供應商，看似為企業(yè)“節流”帶來(lái)一筆可觀(guān)的現金流，但其不穩定的質(zhì)量與交貨期，將在企業(yè)的生產(chǎn)、物流與銷(xiāo)售端造成極大的隱性成本。而企業(yè)分部門(mén)的考核方式，往往也會(huì )助長(cháng)采購部門(mén)以鄰為壑無(wú)視發(fā)生在其他部門(mén)的風(fēng)險，從而使企業(yè)在囚徒困境下造成重大損失。

誤區三、為眼前收益忽視供應商開(kāi)發(fā)與規劃

當企業(yè)成長(cháng)與供應商不同步時(shí)，我們稱(chēng)為供應鏈不平衡。失衡的供應鏈必然在未來(lái)某一時(shí)間成為企業(yè)成長(cháng)的瓶頸。有不少企業(yè)在追求高層次客戶(hù)時(shí)，往往會(huì )因供應鏈原因造成磨合期的陣痛。實(shí)際上，當企業(yè)過(guò)于著(zhù)重眼前收益時(shí)，其供應商遴選與評定必然按照今時(shí)今日的最優(yōu)化進(jìn)行配置，這就忽視了供應商成長(cháng)性。

當企業(yè)普遍專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)核心競爭力時(shí)，整合與配置外部資源的能力成為市場(chǎng)競爭的重點(diǎn)之一。這要求采購與供應商管理人員能站在全局高度前瞻性地布局供應鏈，通過(guò)供應商遴選、評價(jià)、管理與開(kāi)發(fā)，為企業(yè)贏(yíng)得表現優(yōu)異并可持續成長(cháng)的合作伙伴。