新益為6S咨詢(xún)公司概述：精益生產(chǎn)中，影響動(dòng)作改善的因素不是個(gè)人能力或者技能水平而是員工對動(dòng)作改善的思考與心態(tài)，如認為動(dòng)作改善不可能做到，則改善沒(méi)有辦法進(jìn)行；認為現狀已經(jīng)很好，則改善即將終止；認為動(dòng)作改善是工程師的事情，和自己沒(méi)有關(guān)系，則改善停止；認為自己是領(lǐng)導，工作繁忙，沒(méi)有必要參與改善活動(dòng)，只會(huì )蜻蜓點(diǎn)水般說(shuō)幾句表?yè)P和鼓勵的話(huà)，改善活動(dòng)也很難持續開(kāi)展。

精益改善

六、從能做的事情著(zhù)手

從能做的事情開(kāi)始著(zhù)手有兩層含義。

1、將大問(wèn)題分成許多小問(wèn)題來(lái)處理更加容易

如提高工廠(chǎng)效率是一個(gè)大問(wèn)題，大問(wèn)題讓人無(wú)從下手、望而生畏，最后產(chǎn)生放棄的想法；將提高工廠(chǎng)效率分解為提高不同車(chē)間的效率，然后把提高車(chē)間效率再分解為提高生產(chǎn)線(xiàn)效率，就可以用很多IE 手法來(lái)提高生產(chǎn)線(xiàn)效率，從而解決提高車(chē)間效率的問(wèn)題，最終解決提高工廠(chǎng) 效率的問(wèn)題。

2、從可能的事開(kāi)始著(zhù)手

在改善中往往會(huì )遇到在職責范圍內不能處理的問(wèn)題，或者由于限制條件暫時(shí)不能有所行動(dòng)。對此，很多人找到了改善終止的理由，終止改善從而一無(wú)所獲。但是真的到了終止的地步了嗎？還有其他途徑或者改善方案嗎？限制條件能被克服嗎？有哪些是力所能及的？考慮力所能及的事情，區分出哪些可以改善、哪些不能改善、哪些可以采用其他方式，曲線(xiàn)達到原來(lái)的目標。

不同的關(guān)注對象產(chǎn)生不同結果。把視線(xiàn)放在做不了的事情上，改善則沒(méi)有辦法開(kāi)展，如相關(guān)部門(mén)不配合工作、領(lǐng)導不支持、下屬素質(zhì)太差、公司文化糟糕或員工不愿多做一點(diǎn)工作。但把視線(xiàn)放在能做的事情上，如相關(guān)部門(mén)不配合但是有幾個(gè)部門(mén)有意愿進(jìn)行改善，就可將愿意配合的部作為突破口；領(lǐng)導不支持改善但是可以在自己管轄的范圍內著(zhù)手進(jìn)行改善。如果關(guān)注點(diǎn)一直是因為缺乏某條件使計劃無(wú)法被執行，但是如果考慮計劃在某種條件下可以被執行，就會(huì )想方設法創(chuàng )造條件執行計劃。

做不了事情的原因中有的客觀(guān)存在，如廠(chǎng)房限制、部門(mén)架構、領(lǐng)導觀(guān)念和喜好、長(cháng)期工作習慣等。但是在做不了的事情中，總能找出可以進(jìn)行改善的部分。通過(guò)改善案例成果一點(diǎn)一 點(diǎn)地影響其他人， 從而改善現狀，而不至于讓一一切停滯不前。

七、改善是持續的而不是一次性的

在改善過(guò)程中會(huì )經(jīng)常遇到問(wèn)題被解決后，新的問(wèn)題又出現，這就需要員工繼續解決新一輪的問(wèn)題，如此才能確保改善能夠真正落地。改善需要用標準作業(yè)來(lái)維持，但是僅有標準作業(yè)不能保證改善落地，出現新的問(wèn)題卻沒(méi)有解決，改善的成果也很難被維持下來(lái)。

一次改善不夠，就需要第二次改善、第三次改善如生產(chǎn)線(xiàn)效率改善之后節省了一個(gè)人員，如何安排好人員變成了新的問(wèn)題，人員被隨意安插在另外的生產(chǎn)線(xiàn)里，就會(huì )造成生產(chǎn)線(xiàn)不平衡，需要重新改善。如能抽調改善過(guò)程中表現優(yōu)秀的員工成立新的改善小組，人員就能夠得到充分利用，從而保證改善成果的延續性。

在改善中強調“巧遲不如拙速”，過(guò)程中難免有疏忽的地方，需要在改善后發(fā)現新問(wèn)題，然后針對新問(wèn)題思考和制定解決方案。改善中要學(xué)會(huì )把握人的天性，人判斷做不做某件事情時(shí)容易受感性影響而不是理性思考，或者本能拒絕必須做的事情。推進(jìn)改善尤其要注意順應人的“本性”，這樣才能取得事半功倍的效果。