一、建立中長(cháng)期的精益變革革新目標

1、了解現狀與目標之間的差距；

• 新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：對現狀首先要分析，了解到現在的狀態(tài)，并充分的收集QCD的數據，為以后分析及制定變革的目標確立數據的基礎。

• 繪制一個(gè)變革后的藍圖，設立一個(gè)理想的目標；

• 了解目標與現狀之間的差距在哪里；

精益管理推行

2、分階段的行事計劃與目標

• 確立了目標之后需要搞清楚要達到目標，需要從哪些地方入手進(jìn)行改善，首先進(jìn)行什么，然后進(jìn)行什么，再進(jìn)行什么。

• 這就是要確立達成目標需要經(jīng)歷的階段STEP，每個(gè)階段的目標、時(shí)間周期、需要哪些人做哪些事情。

• 要作成具體的推進(jìn)計劃，形成文字化的方案。

二、高層領(lǐng)導的重視

• 在公司展開(kāi)精益管理革新活動(dòng)，高層領(lǐng)導是關(guān)鍵，成功與否以及是否能夠堅持，高層領(lǐng)導起到至關(guān)重要的作用，一般來(lái)講，領(lǐng)導有“三最”：

領(lǐng)導要用最大的決心來(lái)推動(dòng)革新活動(dòng)；

領(lǐng)導要用最大的權力來(lái)支持革新活動(dòng)；

領(lǐng)導要用最好的表率來(lái)宣傳革新活動(dòng)；

• 領(lǐng)導的重視體現在： 高層領(lǐng)導每周1次的現場(chǎng)巡回確認，關(guān)注推行進(jìn)度 最高層領(lǐng)導每月參加1次革新活動(dòng)的推行會(huì )議 將革新的結果推行納入公司方針，推行結果納入績(jì)效考核；

三、中層管理者需要親力親為

• 中層管理者要親力親為，從我做起；

• 主動(dòng)學(xué)習，虛心接受，不滿(mǎn)足現狀；

• 對員工要“喋喋不休”，促其實(shí)施規范；

四、全面的動(dòng)員，營(yíng)造改善的氛圍，促進(jìn)全員參與

• 全面的動(dòng)員和宣傳教育（板報、報紙、知識競賽等）；

• 定期對優(yōu)秀案例、個(gè)人或班組進(jìn)行表彰和獎勵；

• 對各單位的進(jìn)展狀況和成果定期進(jìn)行展示，進(jìn)行評比競賽，激勵先進(jìn)鞭策后進(jìn)；

五、形成一種改善的循環(huán)機制

• 不間斷的改善活動(dòng)：各個(gè)層面的改善活動(dòng)都要展開(kāi)來(lái)，比如說(shuō)員工層面的改善提案，中基層層面的改善課題制度，自上而下的目標方針管理；

• 不間斷的發(fā)表活動(dòng)：定期以成果發(fā)布會(huì )的形式來(lái)進(jìn)行匯報，同時(shí)也激勵、促進(jìn)各個(gè)層面的人員參與的改善活動(dòng)中來(lái)，形成一種自主改善的局面，也形成一種讓沒(méi)有參與改善者羞愧的局面。

• 不間斷的診斷活動(dòng)：每個(gè)改善階段的改善均需要領(lǐng)導者的承認，領(lǐng)導者的診斷活動(dòng)將體現其對改善變革活動(dòng)的重視，一方面確認改善效果，另一方面也是通過(guò)現場(chǎng)的確認來(lái)給改善者以激勵表彰。

六、適時(shí)的借助外力來(lái)實(shí)現推進(jìn)

• 有時(shí)候內部的人員力量不足，或者是威信不夠，那么就可以想法引入外部的力量，比如說(shuō)顧問(wèn)公司或者外聘人員來(lái)協(xié)助推進(jìn)。

• 特別是剛開(kāi)始的時(shí)候，需要有權威來(lái)樹(shù)立一個(gè)可信度的時(shí)候，有必要引入外力。

• 再就是希望可以在內部建立一個(gè)點(diǎn)的示范作用，也可以借助外力。

七、一旦確立改善變革，那么就要堅持到底，不可半途終止。

• 孫子曰：一鼓作氣，再而衰，三而竭。切不可推行中遇到一點(diǎn)點(diǎn)阻力就退縮，退縮就會(huì )形成更大的阻力，對后續的推進(jìn)將起到壞的作用。