為什么企業(yè)實(shí)施6S管理不成功？新益為6S咨詢(xún)公司概述：目前，國內很多企業(yè)已經(jīng)意識到實(shí)施6S管理的好處，并開(kāi)始在生產(chǎn)現場(chǎng)實(shí)施6S管理。但是，由于部分企業(yè)的中高層管理人員和員工對6S管理缺乏了解或誤解，在實(shí)施6S管理的過(guò)程中還存在不少現實(shí)障礙。

6S咨詢(xún)

阻力一：?jiǎn)T工不配合，阻力很大

“改革是最難的”。企業(yè)實(shí)施6S管理不會(huì )一帆風(fēng)順。如果員工不愿意配合或不執行6S管理的內容，會(huì )給推廣工作帶來(lái)很多困難。員工是6S管理最直接的執行者。產(chǎn)品制造、質(zhì)量提升等一系列管理活動(dòng)由??全體員工共同完成，因此員工的配合至關(guān)重要。

阻力一：?jiǎn)T工不配合，抵觸情緒大

“凡改革之業(yè)最難”。企業(yè)推行6S管理不會(huì )一帆風(fēng)順，若員工不愿配合或不執行6S管理的內容，會(huì )給推進(jìn)工作帶來(lái)不少困難。員工是6S管理最直接的執行者，產(chǎn)品的制造及其品質(zhì)的提升等一系列的管理活動(dòng)都是由全體員工共同完成的，因此員工的配合是至關(guān)重要的。

6S管理尤其是前3S(整理、整頓、清掃），這些活動(dòng)的起始都是通過(guò)增加工作量才能完成的，而且在初期階段6S管理與產(chǎn)品的品質(zhì)、安全、工作效率等的相互關(guān)系表現得不明顯，從而會(huì )使部分員工產(chǎn)生誤解，如“6S管理就是應付檢査”，“6S管理是沒(méi)有必要的，只是增加了工作量，沒(méi)有實(shí)際好處”，“推行6S管理是亂花錢(qián)，不如把錢(qián)用在其他地方實(shí)惠”等。這些觀(guān)念的存在使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，這種情緒表現在行動(dòng)上就是不按規定擺放物品或不按標準行動(dòng)，從而使效果變差，達不到標準。

案例：一家建材生產(chǎn)企業(yè)由于成品部的工作存在很大的安全隱患，因此引入6S管理，希望能夠改變車(chē)間的現狀，最大限度地降低事故的發(fā)生率。

但是1個(gè)月后，6S管理的推行效果并不明顯。尤其是安全方面的規定，如佩戴安全眼鏡、安全帽、防護手套、防割服等，大多數員工不愿配合。

白天工作時(shí)，多數員工在進(jìn)入作業(yè)區時(shí)能夠穿戴齊全，但是出了作業(yè)區就全部脫下來(lái)了；到了晚上，那就無(wú)人遵守規定了。針對這一問(wèn)題，該企業(yè)的王總經(jīng)理以身作則，每次進(jìn)入作業(yè)區都佩戴安全眼鏡、安全帽、防護手套、防割服等，樣樣俱全。受王總經(jīng)理的影響，員工們漸漸地也轉變了態(tài)度，開(kāi)始遵守安全方面的規定。

阻力二：領(lǐng)導不重視，各部門(mén)之間不協(xié)調

在6S管理推行過(guò)程中，在討論、制定和實(shí)施方針、計劃及相關(guān)制度時(shí)，企業(yè)內部各部門(mén)有時(shí)會(huì )因對一些問(wèn)題看法不一致而爭論不休，此時(shí)若企業(yè)的領(lǐng)導者沒(méi)有明確的定論，就會(huì )在企業(yè)內部產(chǎn)生不利影響，使員工對6S管理失去信心，從而使各種規章制度難以執行下去，最終使6S管理的推行半途而廢。

因此，推行6S管理首先需要企業(yè)領(lǐng)導者有堅定的意志和堅持不懈的精神，要在管理會(huì )議和員工大會(huì )上公開(kāi)表態(tài)，顯示出必須推行的決心并提供必要的資金。通過(guò)制定規范的、嚴格的管理制度，企業(yè)領(lǐng)導者可以將管理工作的細節交給各部門(mén)去執行。但企業(yè)領(lǐng)導者要在關(guān)鍵的時(shí)刻，明確表示對推行6S管理的支持并做好各部門(mén)的協(xié)調工作。只有這樣，才能保證企業(yè)管理的良性發(fā)展。

阻力三：事前規劃不足，使推行過(guò)程無(wú)法繼續

這種情況的主要表現是企業(yè)沒(méi)有制定清晰、完整的制度，而且目標過(guò)大，從而使員工茫然無(wú)措，無(wú)處著(zhù)手開(kāi)展工作；或者只是刻意地模仿其他企業(yè)的推行模式，不能與本企業(yè)的實(shí)際情況相結合而靈活應用，對出現的問(wèn)題沒(méi)有采取積極的態(tài)度去面對和思考，進(jìn)而進(jìn)行檢討和修正，而是采取回避、推托的態(tài)度，導致6S管理推行活動(dòng)無(wú)法繼續，半途而廢。

案例：某航天儀器制造廠(chǎng)在推行6S管理之初，其下屬的一個(gè)部門(mén)認為是到一陣風(fēng)，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細致、耐心的工作，沒(méi)有準確理解6S管理，也沒(méi)有及時(shí)糾正一些不規范、不到位的做法。結果該部門(mén)的各個(gè)環(huán)節都過(guò)不了關(guān)，還認為是6S管理推行辦公室與其過(guò)不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭也不吵，通過(guò)組織橫向參觀(guān)、　縱向比較等方式，讓他們與其他部門(mén)對照，發(fā)現自己的不足。該部門(mén)最終認識到自己的問(wèn)題，重新進(jìn)行了規劃。

6S管理推行辦公室是該制造廠(chǎng)從相關(guān)部門(mén)抽調精兵強將成立的，由主管質(zhì)量的副總工程師兼任主任，其職責是：起草文件，編輯宣傳資料，

對全廠(chǎng)推行工作進(jìn)行精心策劃、周密布置，對各項制度的落實(shí)情況進(jìn)行監督和考核。這為該制造廠(chǎng)推行6S管理提供了可靠的組織保證。其咨詢(xún)公司的高級顧問(wèn)師為該制造廠(chǎng)推行6S管理提供咨詢(xún)服務(wù)，在對該制造廠(chǎng)進(jìn)行全面了解的基礎上，提出科學(xué)的規劃建議。6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監督各部門(mén)認真完成該高級顧問(wèn)師布置的作業(yè)，同時(shí)對該高級顧問(wèn)師一些超前的提法和做法也能及時(shí)溝通，使其更切合制造廠(chǎng)的實(shí)際情況?？茖W(xué)的規劃不僅保證了推行仍管理的進(jìn)度，而且提高了工作效率。

“凡事預則立，不預則廢”。6S管理的推行應當建立完善的組織推廣機構，制定完善的實(shí)施計劃和時(shí)間日程。在制定6S管理工作目標時(shí)，要注意：一是要結合各部門(mén)的實(shí)際情況，目標不能過(guò)髙也不能過(guò)低；二是結合推行計劃在不同的階段制定不同的目標，循序漸進(jìn)，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應該怎么做、需要達到什么要求。

阻力四：企業(yè)發(fā)展太快，廠(chǎng)房空間不足

隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，對人員、機器、材料等的需求會(huì )進(jìn)一步加大。在實(shí)施6S管理的過(guò)程中，企業(yè)難免會(huì )出現廠(chǎng)房空間不足的情況。原來(lái)布置好的格局不宜破壞，重新擺放又需要更多的空間。因此，6S管理推行的進(jìn)展十分艱難。針對這種情況，企業(yè)應從整體上對廠(chǎng)房進(jìn)行合理規劃，然后按照規劃擺放物品，規劃時(shí)要考慮到今后發(fā)展壯大過(guò)程中可能出現的空間需求。

阻力五：基層管理經(jīng)驗不足，對6S管理理解不深

由于企業(yè)基層管理者的文化教育程度參差不齊，加上訓練不足，會(huì )出現基層管理者對企業(yè)的要求不知如何去做、不知改善為何物，以及沒(méi)有發(fā)現問(wèn)題和改善問(wèn)題的能力等問(wèn)題。

6S管理不是什么高深莫測的東西，關(guān)鍵在于員工要執行并養成良好習慣。因此，企業(yè)在推行6S管理的過(guò)程中必須制定一些嚴格的培訓制度，重視和加強對基層管理者的培訓和教育工作，為企業(yè)的新員工舉辦有針對性的培訓班，使新員工能夠及時(shí)跟上其他員工的培訓進(jìn)度。

阻力六：標準要求不高，6S管理實(shí)施不夠徹底

有些企業(yè)在開(kāi)始強調和實(shí)施6S管理時(shí)，造些聲勢，搞些運動(dòng)，能在短期內迅速改變生產(chǎn)現場(chǎng)的面貌。然而，其缺點(diǎn)是來(lái)得快、去得也快，在推行幾個(gè)月后，標準要求已基本實(shí)現，但沒(méi)有及時(shí)對標準進(jìn)行不斷完善，從而使員工認為6S管理不過(guò)如此，因而停滯不前，時(shí)間—長(cháng)，6S管理就會(huì )變成檢查和考核了，偏離了6S管理的本來(lái)意義。

案例：某企業(yè)試推廣6S管理已半年有余。在這半年多的日子里，經(jīng)過(guò)整理、整頓、清潔的三步洗禮后，從整體看企業(yè)有了很大的進(jìn)步，全企業(yè)的人嘖嘖稱(chēng)贊。從第一天推廣6S管理開(kāi)始，員工們都以高度的熱情認真工作。當然，推行過(guò)程中也有許多不完善的地方有待改進(jìn)。但目前的問(wèn)題在于，正當所有成員制定計劃準備進(jìn)入下一階段工作時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導突然宣布：6S管理推廣了半年，巳經(jīng)結束，所有成員回歸自己原來(lái)的部門(mén)。這個(gè)消息足以讓所有人失去工作熱情，這是造成軍心動(dòng)搖的直接原因。雖然企業(yè)領(lǐng)導對6S管理的成績(jì)很認可，但實(shí)際上6S管理失敗了。

因為從一開(kāi)始到目前沒(méi)有一個(gè)S成功，高層管理者不重視，中層管理者不熱情，員工不知道6S管理的核心理念，甚至所有員工不承認6S管理的存在。但是最大的錯誤是所有人只是把6S管理的到來(lái)當做一場(chǎng)大掃除。

6S管理的執行是一個(gè)系統化流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、跟進(jìn)，以及責任的具體落實(shí)，因而是一個(gè)長(cháng)期的、持續改進(jìn)的基礎工作。開(kāi)展6S管理，必須以潛移默化的方式去運作方能成功，才能長(cháng)久。6S管理的標準應該是動(dòng)態(tài)的，要隨著(zhù)現場(chǎng)管理水平的提髙在不同的階段有不同的標準，使員工對6S管理始終充滿(mǎn)新鮮感。

阻力七：評價(jià)制度不公正，無(wú)法激勵員工士氣

評價(jià)制度不公正主要體現在兩個(gè)方面：

①主要懲罰的是達不到要求的員工，而對于做得好的員工獎勵不夠。這樣打擊了所有員工的積極性，做得好的員工沒(méi)有得到肯定，也就失去了繼續爭取出色表現的動(dòng)力，只要不被處罰就可以大家都僅求自保。

②6S管理檢查時(shí)雖然有標準，但人為因素很多。例如檢査人員把個(gè)人的恩怨放在工作中，檢査結果不能公平、公正、公開(kāi)，使員工失去信心和改善的動(dòng)力。

案例：為了提升現場(chǎng)管理水平，某公司決定從6S管理開(kāi)始改進(jìn)。公司成立了6S管理推行委員會(huì )，制定推行計劃及措施，進(jìn)行整理、整頓等各種活動(dòng)。然而，2個(gè)月過(guò)去了，現場(chǎng)并未達到“干凈整齊，一目了然”的效果。6S管理推行委員會(huì )認真查找原因，發(fā)現問(wèn)題主要出現在評價(jià)階段。有的員工對6S管理認識不徹底，檢查人員在檢查的時(shí)候，有的員工會(huì )說(shuō)“高抬貴手嘛，給點(diǎn)面子啊”，而檢查人員也沒(méi)有做到公平、公正，打人情分。這樣一來(lái)，6S管理失去了公平競爭的意義。因為部分做得很好的員工會(huì )覺(jué)得自己付出的辛苦白費了，也就喪失了工作積極性。

通過(guò)認真總結，6S管理推行委員會(huì )認識到評價(jià)制度的公平對6S管理的實(shí)施是極其重要的。公司重新嚴格選拔檢查人員，確保公平原則。

6個(gè)月后，員工們從原來(lái)的抱怨、懷疑、保守的陰影中走了出來(lái)，6S管理取得了巨大的成功。

因此，評價(jià)制度應當以獎為主，以罰為輔。在選定檢查人員時(shí)，要有嚴格的選拔條件，檢査組一般由兩人以上組成，檢査后結果要及時(shí)反饋給被查部門(mén)，并進(jìn)行確認。只有建立公平、合理的評價(jià)度，員工才不會(huì )抱怨，才不至于削弱士氣。

阻力八：管理人員自身意識不到位，不能明確每個(gè)人的職責

在6S管理執行不力的企業(yè)里，會(huì )發(fā)現如下現象：生產(chǎn)主管對6S管理不理解或不支持，管理時(shí)傾向于個(gè)人化、隨意化和情緒化，往往想到哪里就要求下屬做到哪里，缺乏系統的思考，管理不成體系和章法，更不必說(shuō)管理的穩定、可靠了，生產(chǎn)主管自己首先是制度破壞者的典范。

在推行6S管理的過(guò)程中，生產(chǎn)主管的作用是至關(guān)重要的，起著(zhù)發(fā)動(dòng)、開(kāi)展、執行和監督的作用。生產(chǎn)主管必須以身作則，帶頭執行，加強管理力度，積極檢査推行的情況，并采用恰當的措施對6S管理中存在的問(wèn)題加以整改，才能使6S管理推行順利’部門(mén)的管理更科學(xué)，整個(gè)企業(yè)的基礎管理工作更扎實(shí)、穩固。

有鑒于此，生產(chǎn)主管應反思自己的個(gè)人行為、管理思路、指揮協(xié)調方式、用人方式等方面是否存在問(wèn)題，克服各種可能的障礙，這才是解決問(wèn)題的根本途徑。

總結：總之，只有解決了上述阻力，實(shí)施6S管理才能發(fā)揮管理創(chuàng )新的作用。6S管理不是一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)的事情，而是一個(gè)企業(yè)的每一位員工都必須參與的整體活動(dòng)。6S管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要不斷創(chuàng )新，這樣6S管理才會(huì )持續不斷。改善當前和未來(lái)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的持續增長(cháng)。6S管理也是一種態(tài)度。企業(yè)只有將其融入日常管理，形成企業(yè)文化，才能提升競爭力。

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